海爾的探索走在了世界前列
記者：互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的變革是顛覆性的，怎么作出這個決策的。
張瑞敏：這場改革其實是一個漸變的過程。2000年，我參加達沃斯論壇，達沃斯論壇的會標“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”對我刺激很大。那就是，那些自以為做得很成功的企業(yè)，也要自我質(zhì)疑。
2005年，海爾開始搞人單合一，進行組織構(gòu)架改革，到現(xiàn)在10年，這是一個漸變的過程。如果這種變化是突變的話，方方面面都承受不了。
記者：現(xiàn)在，很多和您同時代的企業(yè)家都找不到了，而您一直站在潮頭引領(lǐng)創(chuàng)新。
張瑞敏：不光改革開放后很多風(fēng)云人物不見了，互聯(lián)網(wǎng)時代變化更快，淘汰率更高。齊魯晚報：那么，現(xiàn)在中國企業(yè)的機會在哪?
張瑞敏：過去，中國一直學(xué)習(xí)西方管理文化，但西方那套管理模式在互聯(lián)網(wǎng)時代不靈了。所以，海爾正在進行的探索反而是走到了世界前列。
這30年來，我出國有三個目的：第一個10年，到國外買設(shè)備、買技術(shù)、買材料，那時很受歡迎;第二個10年，到國外建廠、建貿(mào)易公司，這時國外不大歡迎你;第三個10年，我遍訪全球管理專家、商學(xué)院、大企業(yè)CEO，和他們探討互聯(lián)網(wǎng)時代該怎么辦。他們說，沒有什么結(jié)論，特別是國外幾十萬人的恐龍級別公司，根本不敢動，因為一動的話，傷筋動骨不得了。
他們說，你這個辦法不錯，但我們做不了，我們不能做，我們幾十萬人 5，一旦亂了，就完蛋了。所以，這就是海爾的優(yōu)勢，覺醒得早走得早，至少在世界大企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造上。我們現(xiàn)在也不知道，未來我們到底會怎么樣，但這種探索的方向是對的，是要朝這個方向走，至少海爾會有一個突破。
所有停留在過去的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)
記者：什么樣的企業(yè)才算是時代的企業(yè)?
張瑞敏：從30年前創(chuàng)業(yè)開始，海爾的企業(yè)文化就四個字：自以為非，我們會經(jīng)常自我質(zhì)疑。事實上，很多企業(yè)在成功時，很容易受到成功時期的思維定式束縛，但時代卻在變。從某種意義上說，所有被淘汰掉的企業(yè)，都是沒有踏上時代節(jié)拍。
記者：作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的標桿，可復(fù)制的地方在哪?難以復(fù)制的地方又在哪?
張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時代，可能都是傳統(tǒng)企業(yè)?，F(xiàn)在電商算不算傳統(tǒng)企業(yè)?很快會進入到后電商時代，電商也會成為傳統(tǒng)企業(yè)。時代在飛速地變化，所有停留在過去的企業(yè)都算是傳統(tǒng)企業(yè)。
現(xiàn)在有很多電商企業(yè)，也到海爾去學(xué)習(xí)組織架構(gòu)的改革，他們還是科層制。硅谷很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長為大企業(yè)后，反而沒有創(chuàng)新動力了。只要不能持續(xù)創(chuàng)新的，都叫傳統(tǒng)企業(yè)。我對時代的企業(yè)的定義是：你是不是可以自我突破、自我創(chuàng)新。
很多互聯(lián)網(wǎng)時代起來的企業(yè)也不怎么樣，它們只是抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機會，用了互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)而已。真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每個員工應(yīng)該都充滿活力，會創(chuàng)新才行。
所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)的劃分，不應(yīng)該簡單地說誰是傳統(tǒng)企業(yè)誰不是傳統(tǒng)企業(yè)，應(yīng)該以創(chuàng)新能力來重新定義。
剩下的6萬人怎么辦
記者：海爾的這種改革，企業(yè)所能承受的風(fēng)險底線在哪?張瑞敏：前兩年，海爾的動蕩比較大，我還擔(dān)心會不會出事，最后終歸沒出事，也沒有上街的，這就很不錯了。
如果要求內(nèi)部6萬人按照互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，每個人都去創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，這是不可能的，有的人根本不適應(yīng)這種改革?，F(xiàn)在海爾是在全世界范圍內(nèi)尋找創(chuàng)客，誰能適應(yīng)誰來干，這一下改變了勞工關(guān)系，過去是和雇傭者的關(guān)系，現(xiàn)在是和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。至于內(nèi)部剩下的6萬人，不是繼續(xù)終結(jié)的問題，是內(nèi)部不斷置換的問題。
海爾有一個很突出的創(chuàng)業(yè)團隊，內(nèi)部員工不斷置換，原來在冊的剩下的10%不到，現(xiàn)在80%都是外來的。最典型的一個團隊，找了一個外部的頭兒，這個人帶來一個小團隊，一個床墊子扔在辦公室里頭，累了倒在床墊上睡覺，餓了起來吃方便面，在辦公室一待十來天，項目很成功，但到下一個目標時這個人就不適應(yīng)了，就離開了，新人又進來了。
這和我們過去的用人模式、思維模式完全不一樣。過去，我們強調(diào)以廠為家，這個人不行，整個團隊幫他，現(xiàn)在就像莊子說的，相濡以沫，不如相忘于江湖。齊魯晚報：這很殘酷。
張瑞敏：對。不過我們也會區(qū)分開來 ，比如年齡大的一線員工，沒有別的技能，會讓他在這個位置盡量干到退休。對于年輕人，老人老辦法，新人新辦法;至于去中間層，現(xiàn)在企業(yè)變成一個個創(chuàng)業(yè)團隊，第一，你能不能進入這個創(chuàng)業(yè)團隊;第二，企業(yè)組織不再付薪，薪酬由市場來付，你這個團隊能不能掙出錢來，你掙出來你發(fā)錢，這一下把大家都逼上市場了。
所謂改革的底線，就是看你是不是完全市場化。如果完全市場化的話，底線就在市場，你自己求生存。但企業(yè)要采取很多保底措施，對某一類人進行照顧。
記者：這種來自根部的變革，對于傳統(tǒng)企業(yè)來講風(fēng)險非常大，很多傳統(tǒng)企業(yè)沒有勇氣進行這樣的改革。
張瑞敏：這樣的改革一時半會兒見不著效益，幸好這么多年海爾的利潤增長都是連續(xù)七年不低于20%的，如果利潤再下來人家會認為，我們的改革是失敗的。
我們的壓力在哪?一方面，改革要加快;另一方面，若用傳統(tǒng)指標來衡量的話，我們不能下降得幅度太大。很多創(chuàng)業(yè)公司還虧損，但市值一樣很高。很多用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做得很大的公司，每天都在燒錢，虧損得不得了，也沒人質(zhì)疑。但恰恰是，市場上對傳統(tǒng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型沒有一個評價標準，還是用傳統(tǒng)考核標準衡量。
