幅員遼闊、人口稠密的中國大陸地區(qū)，擁有著巨大的市場容量，也注定要成為全球照明同行的“兵家必爭之地”。摩拳擦掌，垂涎爭食。面對這塊讓人胃口全開的“大蛋糕”，LED產業(yè)發(fā)展至今已超過三十年的中國臺灣地區(qū)，也自然不甘人后。

論人口數量，臺灣只有河南省的五分之一;論土地面積，黑龍江省已是它的十幾倍。在臺灣LED燈飾照明企業(yè)踏上進軍大陸市場的道路上，照明行業(yè)知名營銷專家吳正喆則表示，“當中更應該注意到的是，與臺企熟知的外貿市場不同，大陸市場廣闊容量的背后，隱藏著其獨特的復雜性。”他認為，要打開某個市場的大門，其實就是要完成從廠家到用戶的跨越。而這一種跨越，在大陸市場里顯得尤為復雜。

大陸LED市場當前局面的形成

對此，吳正喆指出，制造企業(yè)在幾個不同層面上面臨難以跨越的鴻溝，具體表現在三個方面：

吳正喆介紹道，追溯中國大陸地區(qū)的照明市場當前復雜的局面形成，可以從20世紀80-90年代說起，眾所周知，其時大陸改革開放正在開展得如火如荼，在這樣的背景下，廣大的消費者群體對于照明產品的需求，也有了一個更深層次的邁進，“能亮就行”的觀念已漸成過去式，取而代之的，是越來越多的人對照明產品在不同場所的功能性上，不斷地提出了新的要求。與此同時，在國家對民營企業(yè)的政策驅動之下，珠江三角洲地區(qū)一大批的民營燈飾企業(yè)猶如雨后春筍。隨著大陸照明產業(yè)聚集區(qū)的形成，企業(yè)的云集，又帶動了五金、電鍍、注塑等周邊行業(yè)的聚集，廉價的勞動力提供了低成本的發(fā)展空間，形成了良性循環(huán)。珠三角照明產品的多樣性及成本優(yōu)勢，已遙遙領先于其他的區(qū)域。

20世紀90年代的中后期，房地產大潮和國家基礎建設大潮興起，照明產品需求也順理成章地出現爆發(fā)性增長，讓許多的照明企業(yè)受惠盈利，也極大地加劇了行業(yè)之間的競爭，同時更讓原來的產品競爭逐步轉向渠道競爭和品牌競爭。他指出，也就是這個時候，行業(yè)性鴻溝和企業(yè)性鴻溝得到顯現。在如此龐大而復雜的市場下，企業(yè)開始思考如何立足于自身定位，更加低費高效地與用戶完成對接。一些優(yōu)秀的企業(yè)通過對渠道和品牌的建設，跨越了用戶之間的鴻溝，并且有意識地主動推高這道門檻，為競爭對手的跨越設置障礙。

直到自2012年始，跟隨房地產市場的不斷降溫，國內對照明產品需求的增長也陷入了低迷。吳正喆認為，在這樣的市道下，行業(yè)人士再難以取得本質性的突破，卻又能找到自己的生存夾縫。行業(yè)高度分散、低效、板結的態(tài)勢似乎正在固化。“一些企業(yè)寄望惡化的市場環(huán)境，能帶來對過剩產能的洗牌，然而，過低的門檻，又導致這個行業(yè)從來不缺無知無畏的新進攪局者。”他表示，大陸照明市場進入了一直微妙的動態(tài)平衡，卻已早不是當初的那一片“熱土”。然而，置身于照明行業(yè)浩浩湯湯的發(fā)展大潮里，總會浮現一些“柳暗花明”的嶄新局面。“近年來，LED技術的普及、互聯(lián)網+時代與資本時代的來臨，照明業(yè)內人士似乎又看到了產業(yè)重組、重構乃至重塑的新曙光。”

大陸LED市場現有六大營銷模式

2015年即將過去，在新的照明市場形勢下，臺企要挺進中國大陸市場，在充分認識大陸當前市場局面形成的前因后果之余，還不得不先熟知大陸市場現有的幾種營銷模式。吳正喆就此列舉了六個可以直接借鑒的模式類型：

吳正喆指出，以上幾種模式，根本目標都是要跨越企業(yè)與用戶之間的鴻溝。從鴻溝的行業(yè)屬性來看，由于照明產品的專業(yè)性、多樣性、低關注、低頻購買，將導致中間層長期存在。所以他認為，企業(yè)的跨越事實上要分兩步走：企業(yè)到商家，商家到用戶。然而，能一次性解決兩個跨越的少之又少。“上述六個模式的根本區(qū)別，也就在于企業(yè)對中間層數量和質量的得失取舍。在目前白熱化的競爭環(huán)境下，這些模式都有自身獨特的優(yōu)勢和明顯的缺陷。”

跨域鴻溝需解決的五個“本土化”

在他看來，臺企進軍充滿誘惑力的大陸市場，要分一杯羹絕非易事。完成鴻溝跨域，事實上要解決五個“本土化”問題。

吳正喆表示，臺灣品牌嫁接大陸照明行業(yè)平臺，可能是目前的最優(yōu)選擇。在大陸市場眼中，臺灣企業(yè)有優(yōu)秀的產品力、制造力，管理規(guī)范，信譽良好，問題在于“不接地氣”。反觀臺灣企業(yè)眼中，大陸市場潛力巨大，但非?；靵y和復雜。而借助優(yōu)秀的照明行業(yè)平臺豐富的行業(yè)資源，有助于充分整合業(yè)務團隊、倉儲物流等營銷和運營要素，這就要求這個平臺有足夠的能力運用資本力量+互聯(lián)網手段+行業(yè)知識，對平臺上的各類要素進行優(yōu)化配置。還要有準確的戰(zhàn)略定位，立足于優(yōu)化產業(yè)環(huán)境，使競爭回歸到產品的本質。他認為，對于臺企而言，通過了這樣的途徑，或就能夠充分發(fā)揮自身制造優(yōu)勢，而不必考慮過多市場和模式的問題，從而更好地實現對“鴻溝”的跨越。