傳道+融入
轉(zhuǎn)變員工觀念 謀劃企業(yè)發(fā)展
記者：據(jù)說(shuō)您一有時(shí)間就學(xué)習(xí)，哪些書(shū)籍對(duì)您幫助比較大？
方劍秋：供電企業(yè)是實(shí)務(wù)型企業(yè)，看一些管理類的書(shū)，可能幫助更大一點(diǎn)。比如，國(guó)內(nèi)一位企業(yè)家把自己定位為“牧師”，我深有同感。管理者有時(shí)候確實(shí)要當(dāng)“傳道者”。
記者：能不能具體說(shuō)一下傳道的含義？
方劍秋：宏觀上，我在太原供電分公司就做兩件事：第一是對(duì)上負(fù)責(zé)，不折不扣地完成國(guó)家電網(wǎng)公司決策部署和省公司工作任務(wù)；第二是對(duì)員工負(fù)責(zé)，把企業(yè)發(fā)展好。所以，要按照國(guó)家電網(wǎng)公司2005年以來(lái)的要求，在發(fā)展的各個(gè)方面布局。在這個(gè)過(guò)程中首先需要加快轉(zhuǎn)變觀念，以適應(yīng)國(guó)家電網(wǎng)公司的要求。這都需要“傳道”——把國(guó)家電網(wǎng)公司的要求傳達(dá)下去，讓大家準(zhǔn)確理解、嚴(yán)格執(zhí)行。
記者：您到這里做的第一件事是什么？
方劍秋：認(rèn)真研究國(guó)家電網(wǎng)公司這幾年下發(fā)的文件，這個(gè)比調(diào)研更重要，調(diào)研可以慢慢來(lái)，但一到任就要處理工作，處理工作就要熟悉上面的各項(xiàng)重大決策、部署和要求。
記者：您以前一直在發(fā)達(dá)地區(qū)的供電企業(yè)、科研單位工作，來(lái)太原后和同事有沒(méi)有思想觀念上的差異？這時(shí)您是如何處理，和班子成員和衷共濟(jì)的？
方劍秋：客觀地說(shuō)，碰撞很多，這也很正常。領(lǐng)導(dǎo)班子討論、調(diào)研，你不能光聽(tīng)啊，也要談自己的觀點(diǎn)，但有時(shí)同事們一聽(tīng)很驚訝，覺(jué)得接受不了。所以，我感覺(jué)很多場(chǎng)合不能多說(shuō)，只能多做。但在班子里面既要說(shuō)又要做，而且還要說(shuō)在做前。
溝通不能著急，今天不行，明天再來(lái)。這時(shí)就更要注重民主決策。從去年到現(xiàn)在，我們大概開(kāi)了40次左右的黨委會(huì)，最長(zhǎng)一次會(huì)開(kāi)了9個(gè)多小時(shí)。有兩次討論時(shí)意見(jiàn)比較激烈，我就不做決定，再討論。這樣大家心情都比較舒暢。班子成員的建議、意見(jiàn)對(duì)完善我的方案、想法有百利而無(wú)一害，在和他們交流的過(guò)程中，我也融入了我們的文化氛圍。
記者：您當(dāng)時(shí)是不是覺(jué)得有壓力，如何才能改變現(xiàn)狀?
方劍秋：我感覺(jué)這里的工作難度超過(guò)我所有工作過(guò)的單位，也超出了我原來(lái)“快速推進(jìn)”的設(shè)想。只能根據(jù)太原的情況，審時(shí)度勢(shì)推進(jìn)。壓力肯定有，不過(guò)我心理素質(zhì)還好，也喜歡做挑戰(zhàn)性的工作，這樣的環(huán)境里反而能激發(fā)出我的干勁。
換個(gè)角度看，正因?yàn)槲覀兿鄬?duì)落后一點(diǎn)，所以發(fā)展空間更大。要改變現(xiàn)狀就要跳出山西觀察我們、考慮發(fā)展，具體就兩條：第一，堅(jiān)決落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)公司有關(guān)要求，第二，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)單位的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。
記者：要轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，可能更不容易，您去年積累了哪些經(jīng)驗(yàn)？
方劍秋：非常不易。雖然我們和員工的利益、目標(biāo)是一致的，但觀念轉(zhuǎn)變是根本轉(zhuǎn)變，有個(gè)過(guò)程。去年我們班子成員分三次帶隊(duì)到基層，和負(fù)責(zé)人、中層干部、班組長(zhǎng)、員工代表面對(duì)面溝通，把聽(tīng)到的問(wèn)題、建議記下來(lái)。是問(wèn)題的堅(jiān)決解決，結(jié)果解決了上百個(gè)問(wèn)題。
今年我們建立了常態(tài)機(jī)制，每季度和總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員座談一次，領(lǐng)導(dǎo)都有基層聯(lián)系點(diǎn)，及時(shí)解決問(wèn)題，讓員工看到我們的作風(fēng)、態(tài)度，覺(jué)得我們是在發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任他們。這樣，觀念也就慢慢轉(zhuǎn)變了。目前，員工觀念轉(zhuǎn)變已初見(jiàn)成效。
記者：據(jù)說(shuō)您在專題職代會(huì)上就人資集約化問(wèn)題親自回答員工的提問(wèn)？
方劍秋：人資集約化是最重要、最難做，最受員工關(guān)注的。我過(guò)去干過(guò)人資工作，所以對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司的文件精神和決策、部署，對(duì)專業(yè)更了解一點(diǎn)，所以我回答好一點(diǎn)。
我們員工有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是敢提問(wèn)。很多問(wèn)題直截了當(dāng)，比如為什么要這樣做，過(guò)去我們一直那樣做，難道錯(cuò)了嗎等等。我說(shuō)過(guò)去沒(méi)錯(cuò)。事物發(fā)展在每個(gè)階段的要求不同，現(xiàn)在必須實(shí)行集約化管理。假如你是企業(yè)的當(dāng)家人，你應(yīng)該怎么管理？要想把企業(yè)辦好，你也會(huì)這么做！大家都要把企業(yè)當(dāng)做自己的企業(yè)。當(dāng)然，我們要相信、尊重、依靠、善待員工，努力讓他們把自己當(dāng)成企業(yè)的主人。
這樣和職工溝通解釋以后，效果很好。
改革+創(chuàng)新
力推人資貫標(biāo) 破解發(fā)展難題
記者：2009年您覺(jué)得最迫切要做的一件事是什么？
方劍秋：貫徹人力資源定員標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人資集約化管理。我們作為一個(gè)執(zhí)行單元，要把國(guó)家電網(wǎng)公司各項(xiàng)決策部署、省公司各項(xiàng)要求落實(shí)好，關(guān)鍵在人。人的素質(zhì)提升了，執(zhí)行能力才會(huì)提升，才能快速發(fā)展。在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀時(shí)，我們排查出700多個(gè)問(wèn)題，所有問(wèn)題都集中到人資管理上。我領(lǐng)了人資調(diào)研這個(gè)課題，成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究如何優(yōu)化人資管理，向黨委中心組報(bào)告。
記者：當(dāng)時(shí)是如何調(diào)研的？
方劍秋：發(fā)調(diào)查表、座談是一個(gè)方面，深度訪談是一個(gè)方面，既訪談單位領(lǐng)導(dǎo)，也訪談班組員工。
記者：班組怎么看人資管理？
方劍秋：班組也希望改變?nèi)速Y管理現(xiàn)狀，人資市場(chǎng)化配置，員工百分之百贊同。人心思變，為推進(jìn)人資管理奠定了很好的基礎(chǔ)。
記者：能不能舉一個(gè)例子？
方劍秋：我來(lái)的時(shí)候，太原城、郊各有三個(gè)支公司，每個(gè)100～200人！這肯定不符合集約化要求。再如營(yíng)銷口，有電費(fèi)中心、計(jì)量中心、客服中心、營(yíng)銷部、稽查中心、大戶所等6個(gè)機(jī)構(gòu)，超員70%。最奇怪的是，它們是平級(jí)的，其他5個(gè)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷部都管不了。還有，變電所具備無(wú)人值班的也沒(méi)有實(shí)行無(wú)人值班，采用的是操作隊(duì)+監(jiān)控中心模式，共有2個(gè)監(jiān)控中心、9個(gè)操作隊(duì)，和先進(jìn)單位差距太大。
記者：本部“四定”要大規(guī)模壓縮管理人員，如何統(tǒng)一思想？
方劍秋：難度很大。統(tǒng)一思想時(shí)就把國(guó)家電網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定、決策部署拿出來(lái)好好學(xué)習(xí)。很多人一看就說(shuō)這個(gè)怎么做啊，難度太大了！
我們是省公司的試點(diǎn)，員工難免會(huì)想：是不是這里來(lái)了新領(lǐng)導(dǎo)，就折騰我們？這些意見(jiàn)在黨委會(huì)上都提出來(lái)了。大家分析省會(huì)公司跟其他單位有什么不同，承擔(dān)什么不一樣的責(zé)任，主動(dòng)早走和被動(dòng)晚走有什么不同。通過(guò)分析，大家覺(jué)得“四定”是必由之路，這一關(guān)必須過(guò)。領(lǐng)導(dǎo)班子意見(jiàn)一致后，我決心更大了。
記者：您是如何穩(wěn)步推進(jìn)人資改革的？
方劍秋：改革很艱難、很痛苦，但我們?nèi)ツ赀~出了關(guān)鍵的一步：減少職能機(jī)構(gòu)4個(gè)、直屬單位5個(gè)、基層單位3個(gè)，完成配網(wǎng)調(diào)控中心生產(chǎn)技能崗位“公開(kāi)招聘、雙向選擇”工作。管理人員減少60%，中層干部減少41%。營(yíng)銷口建立了“一部三中心”，原來(lái)500多人，整合后只有300多人。今年還要繼續(xù)改革，但任務(wù)輕一點(diǎn)了，年底達(dá)到人資集約化貫標(biāo)要求，應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。
在操作上，我們實(shí)行無(wú)情機(jī)制、有情操作。分流之前，所在單位、部門領(lǐng)導(dǎo)要和分流人員談一次話，聽(tīng)取意見(jiàn)，黨委和工會(huì)在這方面作出了大量的工作。
記者：去年，突破的另一個(gè)難關(guān)是電網(wǎng)建設(shè)。這個(gè)難題是如何形成的？
方劍秋：當(dāng)時(shí)的電網(wǎng)建設(shè)問(wèn)題嚴(yán)重到什么程度？20.98億元應(yīng)該投產(chǎn)的項(xiàng)目投產(chǎn)不了，所以省公司決定停止對(duì)太原投資。我通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要發(fā)生在規(guī)劃前期和施工前期上，原因在于建設(shè)環(huán)境較差。我們從內(nèi)部環(huán)境營(yíng)造上入手、著力，因?yàn)閮?nèi)因是事物發(fā)展的根本原因。
記者：那么您采取了哪些措施？
方劍秋：我們采取了幾條措施：成立了臨時(shí)機(jī)構(gòu)——前期辦，加大前期工作；在人員上，對(duì)前期管理上的分工作了調(diào)整，保證了前期工作的精力；加強(qiáng)與政府溝通，著力優(yōu)化電網(wǎng)建設(shè)環(huán)境。
通過(guò)努力，太原市召開(kāi)市長(zhǎng)辦公會(huì)專題研究電網(wǎng)建設(shè)問(wèn)題，隨后下發(fā)關(guān)于電網(wǎng)建設(shè)用地補(bǔ)償和加快電網(wǎng)建設(shè)的兩個(gè)文件，作用很大。到現(xiàn)在，20多億元投資欠賬已全部補(bǔ)上，電網(wǎng)建設(shè)難題得到根本緩解。
記者：您怎么概括去年一年的工作？
方劍秋：主要是在各個(gè)方面布局，今年成效就顯現(xiàn)出來(lái)了。
深化+推進(jìn)
瞄準(zhǔn)第一方陣 啟動(dòng)績(jī)效考核
記者：您常用夙興夜寐來(lái)形容整個(gè)班子的狀態(tài)，這種狀態(tài)您以前經(jīng)歷過(guò)沒(méi)有？
方劍秋：沒(méi)有。我以前自己是這么做的，但沒(méi)有對(duì)同事這么要求過(guò)。2009年4月，國(guó)家電網(wǎng)公司發(fā)布26個(gè)大型供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)結(jié)果，我們很多指標(biāo)排在后面。要進(jìn)入同級(jí)單位第一方陣，必須要有夙興夜寐的精神。
記者：進(jìn)入第一方陣，這里有哪些優(yōu)勢(shì)？
方劍秋：第一，我們有內(nèi)部獨(dú)特的一種文化，就是善于思考、敢于表達(dá)，這是對(duì)事業(yè)負(fù)責(zé)的精神。第二，我們?cè)陔娋W(wǎng)建設(shè)上打好了基礎(chǔ)。第三，在發(fā)展中積累了寶貴的精神財(cái)富，比如供電搶修“共產(chǎn)黨員號(hào)”在全國(guó)有影響。
值得一提的是，正因?yàn)槁浜螅杂泻蟀l(fā)優(yōu)勢(shì)，可以在提升中跨越式發(fā)展。比如，過(guò)去沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)人值班，我們可以跨越這個(gè)階段，直接實(shí)現(xiàn)調(diào)控一體化。
記者：您在同業(yè)對(duì)標(biāo)上的具體計(jì)劃是什么？
方劍秋：我們制定了三年提升計(jì)劃，爭(zhēng)取進(jìn)入第一方陣，原則是瞄準(zhǔn)先進(jìn)，腳踏實(shí)地。這三年中，先進(jìn)的單位也會(huì)進(jìn)步，我們的提升幅度就要稍大一點(diǎn)，但又要腳踏實(shí)地，跳一跳能夠到的指標(biāo)就提，夠不到的就不提。我們不會(huì)在售電量跟人比，但要在管理上比。
記者：有管理上超越同級(jí)單位的案例嗎？
方劍秋：比如，營(yíng)銷服務(wù)這一塊本來(lái)不先進(jìn)，但我們建立了一口對(duì)外的優(yōu)質(zhì)服務(wù)新體系和流程管控系統(tǒng)，還讓客戶代表監(jiān)督、考核內(nèi)部流程、工作標(biāo)準(zhǔn)。在去年國(guó)家電網(wǎng)公司發(fā)布的三季度同業(yè)對(duì)標(biāo)報(bào)告中，我們的業(yè)擴(kuò)報(bào)裝接電天數(shù)名列前茅。
記者：前不久，太原供電分公司職代會(huì)以無(wú)記名投票方式高票通過(guò)了績(jī)效管理方案，這意味著什么？
方劍秋：這意味著人心思變，意味著我們今年將實(shí)質(zhì)性地推進(jìn)績(jī)效管理。過(guò)去的績(jī)效考核都是減分、扣錢，而新績(jī)效考核的原則是加分、掙錢，讓干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣?？?jī)效考核會(huì)促進(jìn)“四定”。對(duì)缺員單位的績(jī)效獎(jiǎng)基數(shù)，按照定員核定發(fā)放；對(duì)超員單位第一年按照標(biāo)準(zhǔn)的90%核定發(fā)放，第二年按70%給，第三年按50%給，從而引導(dǎo)超員單位員工向缺員單位流動(dòng)。
記者：實(shí)行無(wú)記名投票，您有沒(méi)有擔(dān)心通不過(guò)？
方劍秋：沒(méi)有，方案去年就出來(lái)了，已在中層中廣泛征求過(guò)意見(jiàn)，今年又反復(fù)征求員工意見(jiàn)，修改了70多處，通過(guò)沒(méi)有懸念。
記者：您將去年的工作定義為布局，今年定為落實(shí)、收效，既然是落實(shí)，就涉及到執(zhí)行的問(wèn)題，您覺(jué)得如何加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)？
方劍秋：執(zhí)行是一種能力。員工對(duì)問(wèn)題有思考，但執(zhí)行能力還有待增強(qiáng)。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要進(jìn)入第一方陣，就必須克服“自轉(zhuǎn)”傾向，全力圍繞國(guó)家電網(wǎng)公司“公轉(zhuǎn)”。
我經(jīng)常跟大家說(shuō)：自轉(zhuǎn)和公轉(zhuǎn)誰(shuí)更有利？自轉(zhuǎn)好像不錯(cuò)，但離國(guó)家電網(wǎng)公司的要求、離先進(jìn)單位的差距越來(lái)越大，最終不利于企業(yè)，不利于個(gè)人。而全力公轉(zhuǎn)，離國(guó)家電網(wǎng)公司的要求、離先進(jìn)單位的差距就會(huì)越來(lái)越小，企業(yè)發(fā)展就上去了，最終對(duì)個(gè)人是有好處的。這樣講給員工聽(tīng)，他們會(huì)思考。然后，我們?cè)俳M織他們?nèi)ハ冗M(jìn)地區(qū)學(xué)習(xí)、交流，讓他們帶著課題去調(diào)研，這樣，員工的執(zhí)行力就能逐步提高。
記者：您到太原供電分公司工作一年多，最大的感觸是什么？
方劍秋：非常艱難，信心更足。作為交流干部，氣候、文化上的差異本來(lái)就是考驗(yàn)，何況還要?jiǎng)?chuàng)新工作？我雖然有時(shí)覺(jué)得身心疲憊，但總的來(lái)說(shuō)信心更足，原因有三：一是國(guó)家電網(wǎng)公司發(fā)展思路完全正確，二是省公司全力支持，三是班子成員團(tuán)結(jié)實(shí)干和員工理解支持。
