2008年5月，國際金融危機爆發(fā)，李廣暉臨危受命，掌舵標準。面對壓力，短短幾年時間里，企業(yè)不僅柳暗花明走出困境，更煥發(fā)出了老樹新花的蓬勃活力，成為行業(yè)的一段佳話。
時值本刊《對話》欄目開欄，記者零距離對話這位行業(yè)領軍企業(yè)的掌門人，聽他解讀了三年多來的心路歷程和改革之策，在淳樸、務實的言談中，深切感受了這位西北漢子的睿智和豪爽。
《中國縫制機械》（以下簡稱中）：受內(nèi)外環(huán)境影響，您接手時的標準產(chǎn)銷同比雙雙下降50%，利潤總額更是縮水近90%，可謂瀕臨絕境。在這樣的背景下入主企業(yè)，您會不會有很大的壓力？
李廣暉（以下簡稱李）：當時的情況確實很不利，面對方方面面的壓力，雖然離絕境還有相當一段距離，但也無路可退，使用防守的策略顯然是不對的。對于如何 脫困突圍，大家眾說紛紜。經(jīng)過40天的市場調(diào)研，我認為要做的第一件事情是，明確公司的經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略，用清晰的發(fā)展思路統(tǒng)一思想，凝聚人心。
因此，雖然感到有壓力，但我更希望向壓力挑戰(zhàn)。
西安標準工業(yè)股份有限公司董事長李廣暉
《中》：您認為當時標準最核心的問題出在哪里？
李：從2003年到2007年，縫制機械行業(yè)度過了飛速發(fā)展的黃金階段，但標準的表現(xiàn)并不能盡如人意，最主要的問題是發(fā)展思路不清晰，沿用過去的老套路。
其實，作為一家老企業(yè)，標準具有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值取向，但是，如果不能做到與時俱進、不斷創(chuàng)新，那么優(yōu)秀的企業(yè)文化就會變成企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。
《中》：找出癥結所在之后，您是如何著手解決的？
李：整體來看，標準的管理團隊，年齡結構相對偏大，經(jīng)驗豐富，責任心強，這是優(yōu)點，但依懶慣性和經(jīng)驗做事的因素過重，對新事物、對變革的接受程度稍顯不 足，在行業(yè)和市場急劇變化的情況下，優(yōu)點在一定程度上成為缺點。因此，明晰的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑是問題的關鍵，如何干，要給大家講清楚，這樣，就可以把更 多積極的因素統(tǒng)一到一起。同時，標準建立了年輕干部的啟用和選拔機制，以新鮮血液的補充，來完善管理體系，年輕人接受能力強，學習積極性高，對公司內(nèi)部形 成學習氛圍有極大的促進作用。
可以說，通過“一老一新”的策略，催化了內(nèi)部管理體系的良性運轉(zhuǎn)，引發(fā)的連鎖反應，為標準的突圍起到了關鍵作用。
《中》：您剛剛提到企業(yè)管理和體系建設。能不能談談您對管理的理解，尤其是在團隊的構建上，分享一下您的經(jīng)驗和觀點？
李：作為董事長，我可能也會潛移默化的將自己做事的原則灌輸?shù)饺粘９芾碇腥?。例如，在中層干部的啟用上，我偏重于雷厲風行的人，有明顯優(yōu)點甚至有明顯缺 點的、能力突出的才是要大膽起用的人；有的人，看起來什么都好，找不出明顯的缺點，一般不會用在關鍵崗位。人如果沒有個性，很難成事，也沒有擔當責任的肚 量。
現(xiàn)在標準企劃部用的是年輕人，外貿(mào)公司、技術部門年輕人也相當多。我跟技術部門的年輕人說過，要從自己的專業(yè)知識中解放出 來，學習從不同的角度分析問題，搞產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，不要按部就班，不怕犯錯，要勇于嘗試。要為年輕人提供平臺，放手讓他們?nèi)プ?，才能激發(fā)他們的潛力，有利 于他們的成長。
我作為領導者，就是為團隊成員承擔責任。
《中》：除了您剛才提到的內(nèi)部改革，標準在08年以后還進行過哪些大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能不能介紹一下？
李：上任之后，經(jīng)過調(diào)研和分析，在標準未來的出路問題上，管理團隊達成了共識——標準要突圍，要發(fā)展，最重要的是首先把主業(yè)，也就是工業(yè)縫紉機的市場競爭力迅速的恢復起來，要進行“主業(yè)振興”戰(zhàn)略，這是我們09規(guī)劃的核心內(nèi)容。
《中》：這個戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么,是如何進行實施的？
李：標準想要把主業(yè)搞好，必須緊密結合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，和企業(yè)自身的情況。具體實施有三個路徑：第一，基于用戶的技術創(chuàng)新能力；第二，品牌差異化的營銷能力；第三，圍繞組織架構和業(yè)務流程調(diào)整快速反應的機制。
比如贊助行業(yè)的職業(yè)技能大賽，無論是對標準品牌的塑造，還是幫助標準去把控終端客戶，都是大有補益的?？梢哉f這一項工作折射出了上述戰(zhàn)略的具象化體現(xiàn)。而正是通過這樣一項項的具體工作，標準逐漸走出了發(fā)展低谷期。
同樣，設立歐洲公司、2009年CISMA參展方式的調(diào)整、法蘭克福展獲獎、縫制設備工程技術中心、行業(yè)首家節(jié)能認證等，都是在以上戰(zhàn)略思想的指導下進行的。
《中》：在您的規(guī)劃和構想中，標準的未來是怎樣的？
李：按照設想，主業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不需要太大，年產(chǎn)值保持在一個相對固定的規(guī)模上。從產(chǎn)品線來說，標準會盡量覆蓋縫制機械主要產(chǎn)品的全部范圍。這里所說的全 覆蓋，不是盲目地追求“大而全”，而是要“拆分”式發(fā)展——按照各個業(yè)務單元，進行拆分，菀坪的發(fā)展模式可以說是一個很成功的案例。最近，標準已經(jīng)將特種 機的業(yè)務剝離出來，放權讓他們獨立成長，以期達到扁平化、快速反映的目的。
從目前來看，我們?nèi)匀恍枰诠I(yè)縫紉機方面做出一些努力，同時在今年要對09規(guī)劃進行總結、調(diào)整，形成下一步的發(fā)展規(guī)劃。下一步的業(yè)務發(fā)展，不限于工業(yè)縫紉機。
《中》：要做全產(chǎn)品線，必然會加重產(chǎn)品在市場的競爭壓力。有鑒于此，您在市場定位和競爭策略方面是如何布局的？
李：標準工業(yè)縫紉機的市場定位，應當首先考慮客戶的需求，然后再考慮競爭對手。不能不顧客戶，只考慮競爭，如果這樣，會本末倒置。
隨著標準產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升，和科研創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品附加值的累積，從2009年開始，國際一線品牌為應對市場占有率的下滑，率先在武漢進行了降價，并在之后連續(xù)進行價格的下調(diào)和低端產(chǎn)品的入市，這些都側面的印證了標準市場競爭力的強勢崛起。
未來一段時間內(nèi)，行業(yè)進入低速增長通道，下游需求將持續(xù)收縮，要面對這樣的市場，不應盲目跟隨，也不要畏強躲避，必須針鋒相對。
《中》：說到市場，就不能不提標準的區(qū)域分公司體系。您是怎樣看待這一體系的？
李：在我上任之前，這種模式就已經(jīng)存在了，但當時的大區(qū)分公司主要任務是做服務，用服務的差異化去提高競爭力。我對此的考慮是，首先這種方式是非常適合 標準的，但是分公司不應僅僅局限于做服務，應將定位提升為市場的開拓者：首先要通過做服務為標準的產(chǎn)品找到提案，也就是我們未來產(chǎn)品的發(fā)展、改進方向。另 外，從行業(yè)今后的競爭趨勢來看，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)會逐漸的趨于同質(zhì)化，成本會趨于一致，最終能夠制勝還是要依靠品牌，而分公司的運行模式，相較于單純依靠經(jīng)銷 商打市場更具優(yōu)勢，尤其是在大客戶、品牌客戶的開拓上，效果更加明顯。
《中》：針對本次采訪，我們向行業(yè)征求了一些問題。從反饋看，大家都很想知道在2009年國際金融危機影響最為嚴重之時，為什么標準逆勢而為，高調(diào)成立了歐洲公司，您當時是出于怎樣的考慮？
李：面對危機，要從兩面性來看，當大家都在收縮的時候，恰恰就是最好的進攻時機。作為決策者，需要當機立斷。事實證明，歐洲分公司的設立恰逢其時，標準用極低的成本換來了豐厚的回報。
根據(jù)最近的市場表現(xiàn)及行業(yè)發(fā)展規(guī)律，2012年行業(yè)會進入調(diào)整期，這其中當然隱藏著不少的商機，關鍵就看企業(yè)如何去把握了。
多年財務總監(jiān)的職業(yè)生涯，讓李廣暉做事時習慣進行理性的分析和周密的計劃。“每一年到四季度年底的時候，我們都會組織人員出一份年度發(fā)展的白皮書，專門 針對下一年的形勢、工作計劃、工作進度安排進行規(guī)劃和部署，供核心管理團隊去參考和落實。”而正是憑借著對市場前景的充足分析和未雨綢繆的提前布局，讓標 準這艘巨艦無論面對怎樣的風暴沖擊時都能從容應對。
“任何競爭者都打不垮標準，無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)。我們真正的對手，是標準自身”。李廣暉直言，他對標準目前的發(fā)展狀態(tài)并不滿意，“從速度上來看有些偏慢，多種原因?qū)е缕髽I(yè)內(nèi)生動力不足。不過這也正是標準下一步的努力方向和突破點。”
時值本刊《對話》欄目開欄，記者零距離對話這位行業(yè)領軍企業(yè)的掌門人，聽他解讀了三年多來的心路歷程和改革之策，在淳樸、務實的言談中，深切感受了這位西北漢子的睿智和豪爽。
《中國縫制機械》（以下簡稱中）：受內(nèi)外環(huán)境影響，您接手時的標準產(chǎn)銷同比雙雙下降50%，利潤總額更是縮水近90%，可謂瀕臨絕境。在這樣的背景下入主企業(yè)，您會不會有很大的壓力？
李廣暉（以下簡稱李）：當時的情況確實很不利，面對方方面面的壓力，雖然離絕境還有相當一段距離，但也無路可退，使用防守的策略顯然是不對的。對于如何 脫困突圍，大家眾說紛紜。經(jīng)過40天的市場調(diào)研，我認為要做的第一件事情是，明確公司的經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略，用清晰的發(fā)展思路統(tǒng)一思想，凝聚人心。
因此，雖然感到有壓力，但我更希望向壓力挑戰(zhàn)。
西安標準工業(yè)股份有限公司董事長李廣暉
《中》：您認為當時標準最核心的問題出在哪里？
李：從2003年到2007年，縫制機械行業(yè)度過了飛速發(fā)展的黃金階段，但標準的表現(xiàn)并不能盡如人意，最主要的問題是發(fā)展思路不清晰，沿用過去的老套路。
其實，作為一家老企業(yè)，標準具有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值取向，但是，如果不能做到與時俱進、不斷創(chuàng)新，那么優(yōu)秀的企業(yè)文化就會變成企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。
《中》：找出癥結所在之后，您是如何著手解決的？
李：整體來看，標準的管理團隊，年齡結構相對偏大，經(jīng)驗豐富，責任心強，這是優(yōu)點，但依懶慣性和經(jīng)驗做事的因素過重，對新事物、對變革的接受程度稍顯不 足，在行業(yè)和市場急劇變化的情況下，優(yōu)點在一定程度上成為缺點。因此，明晰的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑是問題的關鍵，如何干，要給大家講清楚，這樣，就可以把更 多積極的因素統(tǒng)一到一起。同時，標準建立了年輕干部的啟用和選拔機制，以新鮮血液的補充，來完善管理體系，年輕人接受能力強，學習積極性高，對公司內(nèi)部形 成學習氛圍有極大的促進作用。
可以說，通過“一老一新”的策略，催化了內(nèi)部管理體系的良性運轉(zhuǎn)，引發(fā)的連鎖反應，為標準的突圍起到了關鍵作用。
《中》：您剛剛提到企業(yè)管理和體系建設。能不能談談您對管理的理解，尤其是在團隊的構建上，分享一下您的經(jīng)驗和觀點？
李：作為董事長，我可能也會潛移默化的將自己做事的原則灌輸?shù)饺粘９芾碇腥?。例如，在中層干部的啟用上，我偏重于雷厲風行的人，有明顯優(yōu)點甚至有明顯缺 點的、能力突出的才是要大膽起用的人；有的人，看起來什么都好，找不出明顯的缺點，一般不會用在關鍵崗位。人如果沒有個性，很難成事，也沒有擔當責任的肚 量。
現(xiàn)在標準企劃部用的是年輕人，外貿(mào)公司、技術部門年輕人也相當多。我跟技術部門的年輕人說過，要從自己的專業(yè)知識中解放出 來，學習從不同的角度分析問題，搞產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，不要按部就班，不怕犯錯，要勇于嘗試。要為年輕人提供平臺，放手讓他們?nèi)プ?，才能激發(fā)他們的潛力，有利 于他們的成長。
我作為領導者，就是為團隊成員承擔責任。
《中》：除了您剛才提到的內(nèi)部改革，標準在08年以后還進行過哪些大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能不能介紹一下？
李：上任之后，經(jīng)過調(diào)研和分析，在標準未來的出路問題上，管理團隊達成了共識——標準要突圍，要發(fā)展，最重要的是首先把主業(yè)，也就是工業(yè)縫紉機的市場競爭力迅速的恢復起來，要進行“主業(yè)振興”戰(zhàn)略，這是我們09規(guī)劃的核心內(nèi)容。
《中》：這個戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么,是如何進行實施的？
李：標準想要把主業(yè)搞好，必須緊密結合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，和企業(yè)自身的情況。具體實施有三個路徑：第一，基于用戶的技術創(chuàng)新能力；第二，品牌差異化的營銷能力；第三，圍繞組織架構和業(yè)務流程調(diào)整快速反應的機制。
比如贊助行業(yè)的職業(yè)技能大賽，無論是對標準品牌的塑造，還是幫助標準去把控終端客戶，都是大有補益的?？梢哉f這一項工作折射出了上述戰(zhàn)略的具象化體現(xiàn)。而正是通過這樣一項項的具體工作，標準逐漸走出了發(fā)展低谷期。
同樣，設立歐洲公司、2009年CISMA參展方式的調(diào)整、法蘭克福展獲獎、縫制設備工程技術中心、行業(yè)首家節(jié)能認證等，都是在以上戰(zhàn)略思想的指導下進行的。
《中》：在您的規(guī)劃和構想中，標準的未來是怎樣的？
李：按照設想，主業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不需要太大，年產(chǎn)值保持在一個相對固定的規(guī)模上。從產(chǎn)品線來說，標準會盡量覆蓋縫制機械主要產(chǎn)品的全部范圍。這里所說的全 覆蓋，不是盲目地追求“大而全”，而是要“拆分”式發(fā)展——按照各個業(yè)務單元，進行拆分，菀坪的發(fā)展模式可以說是一個很成功的案例。最近，標準已經(jīng)將特種 機的業(yè)務剝離出來，放權讓他們獨立成長，以期達到扁平化、快速反映的目的。
從目前來看，我們?nèi)匀恍枰诠I(yè)縫紉機方面做出一些努力，同時在今年要對09規(guī)劃進行總結、調(diào)整，形成下一步的發(fā)展規(guī)劃。下一步的業(yè)務發(fā)展，不限于工業(yè)縫紉機。
《中》：要做全產(chǎn)品線，必然會加重產(chǎn)品在市場的競爭壓力。有鑒于此，您在市場定位和競爭策略方面是如何布局的？
李：標準工業(yè)縫紉機的市場定位，應當首先考慮客戶的需求，然后再考慮競爭對手。不能不顧客戶，只考慮競爭，如果這樣，會本末倒置。
隨著標準產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升，和科研創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品附加值的累積，從2009年開始，國際一線品牌為應對市場占有率的下滑，率先在武漢進行了降價，并在之后連續(xù)進行價格的下調(diào)和低端產(chǎn)品的入市，這些都側面的印證了標準市場競爭力的強勢崛起。
未來一段時間內(nèi)，行業(yè)進入低速增長通道，下游需求將持續(xù)收縮，要面對這樣的市場，不應盲目跟隨，也不要畏強躲避，必須針鋒相對。
《中》：說到市場，就不能不提標準的區(qū)域分公司體系。您是怎樣看待這一體系的？
李：在我上任之前，這種模式就已經(jīng)存在了，但當時的大區(qū)分公司主要任務是做服務，用服務的差異化去提高競爭力。我對此的考慮是，首先這種方式是非常適合 標準的，但是分公司不應僅僅局限于做服務，應將定位提升為市場的開拓者：首先要通過做服務為標準的產(chǎn)品找到提案，也就是我們未來產(chǎn)品的發(fā)展、改進方向。另 外，從行業(yè)今后的競爭趨勢來看，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)會逐漸的趨于同質(zhì)化，成本會趨于一致，最終能夠制勝還是要依靠品牌，而分公司的運行模式，相較于單純依靠經(jīng)銷 商打市場更具優(yōu)勢，尤其是在大客戶、品牌客戶的開拓上，效果更加明顯。
《中》：針對本次采訪，我們向行業(yè)征求了一些問題。從反饋看，大家都很想知道在2009年國際金融危機影響最為嚴重之時，為什么標準逆勢而為，高調(diào)成立了歐洲公司，您當時是出于怎樣的考慮？
李：面對危機，要從兩面性來看，當大家都在收縮的時候，恰恰就是最好的進攻時機。作為決策者，需要當機立斷。事實證明，歐洲分公司的設立恰逢其時，標準用極低的成本換來了豐厚的回報。
根據(jù)最近的市場表現(xiàn)及行業(yè)發(fā)展規(guī)律，2012年行業(yè)會進入調(diào)整期，這其中當然隱藏著不少的商機，關鍵就看企業(yè)如何去把握了。
多年財務總監(jiān)的職業(yè)生涯，讓李廣暉做事時習慣進行理性的分析和周密的計劃。“每一年到四季度年底的時候，我們都會組織人員出一份年度發(fā)展的白皮書，專門 針對下一年的形勢、工作計劃、工作進度安排進行規(guī)劃和部署，供核心管理團隊去參考和落實。”而正是憑借著對市場前景的充足分析和未雨綢繆的提前布局，讓標 準這艘巨艦無論面對怎樣的風暴沖擊時都能從容應對。
“任何競爭者都打不垮標準，無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)。我們真正的對手，是標準自身”。李廣暉直言，他對標準目前的發(fā)展狀態(tài)并不滿意，“從速度上來看有些偏慢，多種原因?qū)е缕髽I(yè)內(nèi)生動力不足。不過這也正是標準下一步的努力方向和突破點。”
