制造業(yè)要轉型升級，就一定要顛覆傳統(tǒng)模式，創(chuàng)建互聯(lián)網模式。為什么?因為商業(yè)模式、制造模式、消費模式都發(fā)生了顛覆。商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式;制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制;消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。2015年，這種趨勢越來越清晰。

面對這種趨勢，怎么辦?海爾提出三化：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。這“三化”也是對傳統(tǒng)的顛覆：企業(yè)平臺化顛覆了科層制，員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，用戶個性化則顛覆了產銷分離制。我們的目標是通過“三化”把海爾從傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯(lián)網企業(yè)。顛覆成網絡化后，海爾沒有中層管理了，只有三類人。一類人叫做平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè);最后就是創(chuàng)客，“所有的員工都應該是創(chuàng)客。”企業(yè)就從原來制造產品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，不管資源在企業(yè)內，還是在企業(yè)外，都可以結合在一起，大家可以共同創(chuàng)造價值，共同分享。

到底什么樣的企業(yè)才是互聯(lián)網企業(yè)?很多互聯(lián)網時代的企業(yè)只不過利用了互聯(lián)網技術，其實不能算互聯(lián)網企業(yè)。我自己的感覺，互聯(lián)網企業(yè)應該是一個生態(tài)系統(tǒng)。怎樣打造這樣的生態(tài)系統(tǒng)?我們要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。企業(yè)內部原來是串聯(lián)流程的——先市場調研，調研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售，現(xiàn)在我們要變成并聯(lián)流程，把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個團隊。換句話說，市場，你們要共同創(chuàng)造，共同分擔，我們叫做“同一個目標，同一個薪源”，目標一致，薪酬來源一致。我們兼并了日本三洋白電后發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，虧損八年，誰的責任?誰也找不出來。研發(fā)說自己沒有責任，因為“都是根據計劃任務書做的，做出來的產品也都是經過審查沒有問題的”，制造說質量是無懈可擊的，銷售說這個產品根本不符合市場的要求，自己也沒有辦法。虧損這么多年，誰也沒有問題?于是，我們就推動變成并聯(lián)，大家都要對市場負責，還搞了一些別的改革，比如打破它的年功序列制等等，8個月就止虧。

并聯(lián)之后和誰連起來?用戶體驗圈。每個并聯(lián)圈都對著一個用戶群體，兩個融合起來。我們叫做“體驗的無縫化”，就是“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”，我們也希望這可以成為第四種平臺。“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”，又和用戶體驗結合在一起。比如，洗衣機原來的功能就是洗衣，現(xiàn)在把洗衣機變成“社區(qū)洗”。2015年，我們進大學通過洗衣給大學生搭建了一個創(chuàng)業(yè)平臺，大學生非常愿意來，有的大學生提的創(chuàng)意現(xiàn)在也實現(xiàn)了。例如，變成了“洗襪子機”，有的還成為了創(chuàng)意項目的合伙人。原來是洗衣機，不管服務，洗衣進了大學變成服務，再進一步，獲得用戶資源，大學生變成創(chuàng)業(yè)者。所以，“社區(qū)洗”現(xiàn)在發(fā)展得非?？欤L投也非?？春眠@個項目。

傳統(tǒng)企業(yè)每天就像在跑步機上跑，為什么?因為產品導向。目標是什么?全世界產量第一，今年產量還差多少?再往前走，產量后面的用戶是誰?我不知道，只知道產品要好，有經銷商要，可以賣出好價錢。甚至，可以說不僅不知道用戶是誰，連顧客是誰都不知道，誰買的也不知道。有檔案嗎?沒有，更不用說用戶參與了。在跑步機上跑的數(shù)很多，跑了一百公里、一千公里、一萬公里，但如果跑步機停下來，實際沒有往前走一步，沒有創(chuàng)造真正的需求。

2016年，制造業(yè)融入互聯(lián)網將會更加深入。我們將繼續(xù)進行制造業(yè)要轉型升級。融入互聯(lián)網的核心指標就是一條，要能夠做到用戶導向，要從追求產品的數(shù)量變成用戶資源。在轉型中，這一點非常非常關鍵。所以，要真正做到轉型，就要離開跑步機，融入互聯(lián)網。