不久前，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏再次向傳統(tǒng)企業(yè)喊話：“離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)。”海爾從2012年開始互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，希望變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點、一個共創(chuàng)共贏的平臺。張瑞敏認為，轉(zhuǎn)型不可避免要降低飛行高度和速度，這是戰(zhàn)略安排。真正的難題是人員的觀念，說到底，企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索就是和原有的傳統(tǒng)思維、所謂成功的經(jīng)驗做斗爭。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只有開始沒有結(jié)束

記者：如果把海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型看成一條路，現(xiàn)在海爾的變革已經(jīng)走到這條路的哪一段?

張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只有開始沒有結(jié)束，是不斷優(yōu)化迭代和完善的過程。海爾的目標是成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，全球的大企業(yè)都遇到在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型這個難題，但是都沒有找到答案。現(xiàn)在海爾還是在沒有路標的情況下不斷探索試錯，取得了一些樣板成果，很多企業(yè)也在學(xué)海爾，也得到了國際一流商學(xué)院、學(xué)者的認可，所以現(xiàn)在海爾處于“找對路”的階段。

記者：進展是快還是慢?

張瑞敏：因為沒有明確的路標沒有參照，所以進展很難用快慢來形容。從全球的探索實踐來看，我們至少已經(jīng)找到路了，從這個層面上，海爾是走得比較快的;但是要從我們自身角度看，從樣板到全面復(fù)制，我們覺得還是有差距，會遇到反復(fù)，要不斷探索試錯。

記者：除了裁員、營收減速，海爾轉(zhuǎn)型要面臨的難題和要付出的代價還有哪些?

張瑞敏：所謂海爾裁員的信息其實并不準確，因為海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要從制造產(chǎn)品的企業(yè)顛覆為制造創(chuàng)客的平臺，通過搭建開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈為員工提供平等的創(chuàng)業(yè)機會。這些員工可能不是海爾的在冊員工，但他們?nèi)栽诤柎罱ǖ纳鷳B(tài)圈中創(chuàng)業(yè)發(fā)展。

所以其實不存在裁員、營收減速的難題，對海爾來說，轉(zhuǎn)型如同飛機在飛行中換引擎，不可避免要降低飛行高度和速度，這是戰(zhàn)略安排。真正的難題是人員的觀念，說到底，企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索其實就是和原有的傳統(tǒng)思維、所謂成功的經(jīng)驗做斗爭。另外，外界輿論、股東、利益攸關(guān)方等的理解很重要，他們能不能理解并參與進來，這是個難題。

海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏

用戶在哪里方向就在哪里

記者：海爾這次的變革沒有路標沒有先例，只能慢慢摸索。那如何能保證方向的正確性，使結(jié)果不會偏離初衷?

張瑞敏：用戶在哪里方向就在哪里，方向的正確性是用戶來驗證?，F(xiàn)在海爾的做法就是符合用戶的體驗需求。并且海爾在做的時候并不是封閉的，國外專家都在和我們一起研究，他們都認為海爾的方向是對的，而且還有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)，一起探索。最近哈佛商學(xué)院把海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型寫成一個案例，原因并不是我們做的多么好，而是它就是一個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的方向。

記者：海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型何時才能實現(xiàn)營收和利潤同步增長的良性走勢?

張瑞敏：海爾之所以利潤增幅遠大于營收增幅，是因為模式變了，去中心化去中介化要求每個小微都有市場，他們獨立核算、超利分享，每個小微都很注重利潤，因為這個導(dǎo)向所以利潤增幅遠大于營收增幅。另一方面，現(xiàn)在有一些樣板做的比較好，實現(xiàn)收入的三位數(shù)增長，如果從樣板到所有小微全面復(fù)制開來，形成共創(chuàng)共贏的模式，則可以實現(xiàn)利潤增幅和營收增幅的同步增長。

海爾創(chuàng)業(yè)平臺不為賺錢

記者：海爾從一個大企業(yè)拆分成若干個小組織，目前共有多少個基層組織?

張瑞敏：現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主是服務(wù)員，負責(zé)給這個生態(tài)圈澆水施肥。小微主是創(chuàng)業(yè)團隊的負責(zé)人。原來的員工則變成創(chuàng)客，主動為用戶創(chuàng)新。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上共有21個平臺主、183個小微生態(tài)圈。

記者：海爾計劃拿出多少資金來扶持平臺上已經(jīng)孵化或者即將孵化出來的項目?

張瑞敏：海爾創(chuàng)業(yè)平臺為小微搭建了開放創(chuàng)投平臺，不是說拿多少資金扶持創(chuàng)新項目，本身這個創(chuàng)投平臺就可以吸引社會上的資金。比如，海爾不僅出資作為母基金構(gòu)建了海爾創(chuàng)投基金、海融易平臺，拓展了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新投融資新渠道，同時還吸引風(fēng)投共建創(chuàng)業(yè)基金，投資智能硬件、智能家居、互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。海爾創(chuàng)業(yè)平臺的投資不是為了賺錢，而是為了建立一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

記者：設(shè)想海爾幾年后最終轉(zhuǎn)型成功，它將是一個怎樣的企業(yè)?

張瑞敏：海爾現(xiàn)在正變成一個平臺型的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，也就是要打造一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，各攸關(guān)方都可以在這個生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)自己的價值。海爾不是制造家電的企業(yè)，就是一個創(chuàng)業(yè)平臺，這就是海爾的戰(zhàn)略方向。

記者：傳統(tǒng)制造企業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型路徑，如果都轉(zhuǎn)型為平臺，成為創(chuàng)造創(chuàng)客和企業(yè)家的企業(yè)，那中國制造該往何處去?

張瑞敏：現(xiàn)在海爾轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)，并不是電商平臺，而是新型的共創(chuàng)共贏平臺。整個企業(yè)轉(zhuǎn)型后就成為互聯(lián)工廠，企業(yè)直接對接用戶。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺就是能夠快速配置資源的框架，海爾構(gòu)建的共創(chuàng)共贏平臺就是讓企業(yè)從自成體系的機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點，開放地接入全球資源。一臺電腦孤立地放在那里就什么也不是，一旦連接上網(wǎng)絡(luò)就無所不能。因此企業(yè)不應(yīng)該自以為是，而是應(yīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點，讓世界成為我們的人力資源部，讓世界成為我們的研發(fā)部，以更開放的姿態(tài)去整合資源，才能更好地滿足用戶需求。

■ 同題問答

我也是一個新創(chuàng)業(yè)者

Q：你認為2015年中國經(jīng)濟最大的亮點是什么?2016年是否會延續(xù)?

A：最大的亮點是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”理念的提出，現(xiàn)在整個社會已經(jīng)形成了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的良好氛圍，這成為當前中國經(jīng)濟發(fā)展的新引擎。

Q：你是否想過去創(chuàng)業(yè)?會做什么?為什么?

A：進入互聯(lián)網(wǎng)時代，我和海爾又開啟了創(chuàng)業(yè)，所以我也是一個新創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)的成功率太低，可能百分之八九十都要失敗，認準了這個方向就要不斷試錯，才能排除萬難最后實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。

一臺電腦孤立地放在那里就什么也不是，一旦連接上網(wǎng)絡(luò)就無所不能。因此企業(yè)不應(yīng)該自以為是，而是應(yīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。