11月12日，惠而浦中國總部暨全球研發(fā)中心在瑟瑟秋雨中奠基。
位于安徽合肥的惠而浦中國中心，將同時(shí)建成年產(chǎn)200萬臺(tái)變頻滾筒洗衣機(jī)和1000萬臺(tái)程控器生產(chǎn)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)2017年完工，首期投資20億元。
此時(shí)，距惠而浦收購合肥三洋一年有余。2014年9月，惠而浦以34億收購合肥三洋51%股權(quán)，正式入主合肥三洋，合肥市國資委是第二大股東。
據(jù)悉，合肥惠而浦對(duì)旗下四大品牌的定位是這樣的：惠而浦延續(xù)原歐美風(fēng)格，帝度、三洋以日韓風(fēng)格開拓高中端市場(chǎng)，榮事達(dá)針對(duì)三、四級(jí)市場(chǎng)。
惠而浦入主合肥三洋效果已初步顯現(xiàn)。惠而浦中國2015年三季報(bào)顯示，前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收42.82億元，同比增長(zhǎng)5.57%;其中三季度實(shí)現(xiàn)15.05億元，同比增長(zhǎng)1.93%;利潤(rùn)3.15億元。多項(xiàng)指標(biāo)好于行業(yè)同期平均水平。
全球有三大完整的家電市場(chǎng)：中國、美國、歐盟。其中美國是惠而浦大本營(yíng)，市場(chǎng)表現(xiàn)一直較為強(qiáng)勢(shì);在歐洲市場(chǎng)，2014年7月惠而浦通過收購意大利著名品牌意黛喜(Indesit)強(qiáng)化其市場(chǎng)地位;在中國市場(chǎng)，2014年9月惠而浦實(shí)現(xiàn)對(duì)合肥三洋的收購，由此完成對(duì)全球三大市場(chǎng)的戰(zhàn)略整合?；荻趾蜌W洲著名品牌西門子家電實(shí)施戰(zhàn)略收縮剛好相反，折射出這家傳統(tǒng)老牌家電企業(yè)意欲再戰(zhàn)江湖的決心。對(duì)于惠而浦而言，接下來的工作是如何發(fā)揮整合、協(xié)同效應(yīng)。
此次加碼中國市場(chǎng)，凸顯中國市場(chǎng)對(duì)惠而浦的重要性。的確，全球三大完整家電市場(chǎng)，唯中國市場(chǎng)最大，成長(zhǎng)性最好，在這個(gè)市場(chǎng)取得良好表現(xiàn)，對(duì)于惠而浦全球戰(zhàn)略影響甚巨。
應(yīng)該看到，惠而浦的“中國之路”并不好走。中國已沉淀形成海爾、美的、格力三大品牌主導(dǎo)市場(chǎng)的格局，從洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)到小家電，三大品牌無一不牢牢霸踞主導(dǎo)地位，把哪個(gè)拉下馬都不容易。除白電三大之外中國還有大量二、三線品牌，也是個(gè)個(gè)摩拳擦掌要改朝換代，這些群狼也不好對(duì)付。
綜合來講，惠而浦圖謀中國既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。
作為一家根植于美國的百年品牌，惠而浦擁有深厚的品牌積淀及不錯(cuò)的產(chǎn)品形象，在技術(shù)方面惠而浦同樣根基扎實(shí)，惠而浦還保留了原合肥三洋管理團(tuán)隊(duì)，這些都是惠而浦圖謀中國市場(chǎng)的良好基礎(chǔ)。
惠而浦劣勢(shì)也很明顯。首先，在中國市場(chǎng)，惠而浦不得不面本土強(qiáng)勢(shì)品牌的威脅。和惠而浦這個(gè)“外來者”相比，本土強(qiáng)勢(shì)品牌更了解中國消費(fèi)者的心態(tài)，操作市場(chǎng)的手法更加靈活，而且這些品牌年輕新銳，進(jìn)攻性強(qiáng)。反觀惠而浦，這些年較少進(jìn)入公眾視野，很多年輕消費(fèi)者甚至對(duì)惠而浦感覺陌生。
其次，惠而浦品牌老化較為嚴(yán)重，一個(gè)顯而易見的例子是，當(dāng)主流家電企業(yè)紛紛發(fā)布智能化戰(zhàn)略的時(shí)候，人們沒有看到惠而浦的身影，被中國消費(fèi)者和媒體解讀為“不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”。
再者，合肥惠而浦是個(gè)品牌大家庭，從惠而浦、三洋到榮事達(dá)、帝度，“四世同堂”。如何協(xié)調(diào)、定位四大品牌的關(guān)系?很考驗(yàn)合肥惠而浦管理層的智慧。
惠而浦至今已有超過100年的歷史，三洋有超過60年的歷史，榮事達(dá)誕生至今超過20年，而帝度剛誕生不過4年。
年齡的大小不是最主要的，最主要的是四大品牌對(duì)于合肥惠而浦意義截然不同，用“有親有疏”來形容最為準(zhǔn)確，有的是親生兒如惠而浦、帝度，有的則是領(lǐng)養(yǎng)的義子比如三洋、榮事達(dá);有的對(duì)于今天的惠而浦意義重大，比如三洋;有的對(duì)于明天的惠而浦比較重要，比如惠而浦和帝度。
目前看，惠而浦對(duì)四大品牌的梳理還比較粗淺，尚未形成清晰的差異化定位，更沒有把差異化定位清晰地傳遞給消費(fèi)者。這么下來的結(jié)果是什么?就是無法建立清晰的個(gè)性形象，有可能導(dǎo)致品牌之間形成內(nèi)耗，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
如何清晰地區(qū)隔、界定惠而浦、三洋、帝度、榮事達(dá)四大品牌之間的關(guān)系?寶潔旗下四大洗發(fā)水的品牌戰(zhàn)略值得借鑒。
寶潔旗下?lián)碛兴拇笾窗l(fā)水品牌：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣。四大品牌猶如四朵金花，各有個(gè)性：飄柔定位于“柔順”，潘婷定位于“營(yíng)養(yǎng)”，沙宣定位于“專業(yè)”，海飛絲定位于“去屑”，這樣，品牌之間形成互補(bǔ)關(guān)系，可以協(xié)力對(duì)外。
合肥惠而浦旗下四大品牌是不是也應(yīng)該給各品牌一個(gè)獨(dú)特的定位?答案是：必須的。
我們不妨稍加分析來看。
首先來看惠而浦，它在合肥惠而浦品牌戰(zhàn)略中無疑處于最重要位置，畢竟是控股方的親生兒子。假如有一天四個(gè)品牌只能保留一個(gè)，我相信只能是惠而浦。
但是，目前三洋品牌對(duì)合肥惠而浦貢獻(xiàn)最大，這決定了三洋在合肥惠而浦產(chǎn)品序列里短期內(nèi)仍處于較重要位置。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，三洋則不具備發(fā)展前途，畢竟這是一個(gè)租用的、沒落的品牌。五年租賃合約到期后三洋品牌會(huì)不會(huì)從合肥惠而浦徹底退出?完全有這種可能性。因此，合肥惠而浦對(duì)三洋的心態(tài)是，一個(gè)“尾礦”——能挖掘多少殘值就挖掘多少殘值，大規(guī)模品牌投放的可能性幾乎沒有。
再說帝度。帝度在四個(gè)品牌中角色較為特殊，首先它是中國合資方原合肥三洋企業(yè)自己的品牌，算是中方的親生子，它同時(shí)又是四大品牌中最年輕的一個(gè)。該品牌定位可謂不低，但產(chǎn)品上市四年來一直沒有大的起色，品牌影響力還很小。未來能否擔(dān)當(dāng)大任?仍未可知。
最后說榮事達(dá)。這個(gè)品牌可謂命運(yùn)多舛，它的品牌所有權(quán)屬于合肥惠而浦第二大股東合肥市國資委，現(xiàn)在授權(quán)給合肥惠而浦使用。過去幾年曲折的經(jīng)歷讓這個(gè)品牌受傷不小，有持續(xù)弱化趨勢(shì)，不管在美的還是惠而浦，都被定位為“三、四級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品”，在一、二級(jí)市場(chǎng)難有大的突破。
綜合來看，最為重要的當(dāng)然是惠而浦品牌;其次是帝度品牌，但需要進(jìn)一步培育;三洋從長(zhǎng)遠(yuǎn)看沒有前途;而榮事達(dá)則處于較為尷尬位置，既不會(huì)被重視，也不會(huì)被貿(mào)然放棄。
這么看來，合肥惠而浦四大品牌的關(guān)系，遠(yuǎn)比寶潔旗下四大洗發(fā)水的關(guān)系復(fù)雜得多，因此，如何定位及推廣，的確很考驗(yàn)人的智慧。
不管怎么說，惠而浦已經(jīng)切切實(shí)實(shí)重視中國市場(chǎng)，這是明智的選擇。能不能在接下來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得預(yù)期的市場(chǎng)表現(xiàn)，就要看惠而浦接下來怎么做了。
