在眾多車企老總里面，王傳福永遠(yuǎn)是一個(gè)好的采訪對(duì)象。不太像別的老總字斟句酌、深思熟慮。稍加引導(dǎo)，這位“技術(shù)派”就會(huì)滔滔不絕。他最喜歡的話題，莫過(guò)于比亞迪的前瞻視野和比亞迪即將拿出的一些新技術(shù)。

這位創(chuàng)業(yè)奇才始終將自己定義為工程師，而非演員或者政客。

意料外的領(lǐng)跑

經(jīng)歷了傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)的起伏之后，比亞迪在兩年前“重新出發(fā)”，憑借不俗的產(chǎn)品和技術(shù)實(shí)力，如今的比亞迪已開始逐漸領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)新能源車市場(chǎng)。繼插電式混動(dòng)雙模SUV“唐”之后，“宋”、“商”、“元”都將接踵而至。據(jù)悉，隨后這些車型的純電動(dòng)版本也將在1到2年內(nèi)上市。

曾經(jīng)令王傳福頭疼的是，由于比亞迪在電池產(chǎn)能上存在不足。去年有不少“秦”的訂單沒(méi)有及時(shí)供貨。但在業(yè)內(nèi)看來(lái)，有錢賺不到，總比賣不出去車以及自主12連跌要幸福的多。更為重要的是，前期投入不小的新能源板塊，終于能夠開始反哺公司，據(jù)了解，僅新能源一項(xiàng)去年就給比亞迪帶來(lái)了100億的營(yíng)收。

技術(shù)路線的日益豐富，顯示了比亞迪在技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)能力上邁入到了一個(gè)新臺(tái)階。王傳福表示，比亞迪的研發(fā)投入比可以達(dá)到營(yíng)業(yè)收入的6.5%上下，甚至高過(guò)寶馬，雖然絕對(duì)數(shù)字遠(yuǎn)小于后者，但比亞迪因其某些自身優(yōu)勢(shì)，還是積蓄了些技術(shù)家底。

預(yù)期未來(lái)領(lǐng)先，不如領(lǐng)先在當(dāng)前。王傳福重溫了當(dāng)年在國(guó)內(nèi)電池業(yè)登頂?shù)母杏X(jué)，想必很甜美。

利益與命運(yùn)捆綁

銷售數(shù)字重新上來(lái)之后，王傳福稱“不想再經(jīng)歷V型反轉(zhuǎn)的痛苦”。和放空炮不同，王還是對(duì)此做了一番思考。

他曾說(shuō)過(guò)，比亞迪的高管除非特殊領(lǐng)域，盡量從內(nèi)部提拔而非空降。凡是將忠誠(chéng)看得比能力重要的老板，一定經(jīng)歷了很多。如今比亞迪十幾個(gè)事業(yè)部及總部大批新晉高管，多是前幾年中層擢升上來(lái)的，這些人手中沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)。比亞迪的薪資水平并不如合資企業(yè)(特別是美系和德系)，王老板認(rèn)為有必要對(duì)這批人實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。

今年6月，他在深市進(jìn)行了一系列公開操作，兩次減持共計(jì)5800多萬(wàn)股，其中大部分資金用于“員工持股計(jì)劃”。拿到股權(quán)的96位高管都知道是老板在發(fā)紅包，但沒(méi)想到A股7月份大幅下挫，股價(jià)跌至持股成本以下。王傳福只好反向增持，投了1200萬(wàn)元之后又投入2個(gè)億，總算拉回本。

從這些動(dòng)作可以看出，王傳福對(duì)內(nèi)部高管的激勵(lì)是有誠(chéng)意的。但“員工持股計(jì)劃”惠及面過(guò)小，可能達(dá)不到王所言“員工利益與企業(yè)命運(yùn)捆綁”的初衷。下一步，就是如何讓基層骨干享受到企業(yè)發(fā)展的好處，拉近與友商的收入差距。

成本破局

王傳福在各種場(chǎng)合大力宣傳全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合所帶來(lái)的巨大成本優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，即便別的車企能造出同樣水平的混動(dòng)和電動(dòng)車，但其綜合成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪。因?yàn)橐少?gòu)的部件太多，要養(yǎng)活的供應(yīng)商太多。

合資車企大多秉持外方帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)驗(yàn)，講究的是分級(jí)采購(gòu)，零部件商層層負(fù)責(zé)。一個(gè)整車企業(yè)后面拖著眾多零部件商，呈雁行陣列。王傳福的成本論要放在2003年以前是正確的，當(dāng)時(shí)的一線跨國(guó)企業(yè)都參股主要零部件商，后者只面對(duì)前者一個(gè)大客戶。雙方捆綁的結(jié)果，前者是后者的桎梏，后者成了前者的累贅。但現(xiàn)在車企與零部件企業(yè)股權(quán)脫鉤，遍灑英雄帖招標(biāo)，扁平化采購(gòu)。誰(shuí)行誰(shuí)up，不行回去練(不排除仍有個(gè)別照顧)，何談養(yǎng)活一說(shuō)。

比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)只有10余年，其話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較小，尚無(wú)法建立起門類齊全的供應(yīng)商隊(duì)伍。比亞迪用當(dāng)時(shí)臺(tái)灣IT企業(yè)時(shí)髦的事業(yè)部群代替供應(yīng)商，縮短采購(gòu)鏈，其優(yōu)勢(shì)在于，直接指揮可以一定程度上節(jié)約資金和壓縮時(shí)間成本，特別適合新晉企業(yè)這種“試錯(cuò)”式采購(gòu)。

王傳福所說(shuō)的成本優(yōu)勢(shì)多半源于此。但兩種方式孰優(yōu)孰劣尚難定論，只有讓時(shí)間去檢驗(yàn)了。

有了前些年產(chǎn)能放空的“教訓(xùn)”，如今新能源車的需求爆發(fā)凸顯了比亞迪電池生產(chǎn)投入的不足。王是否后悔這兩年步子邁小了呢?他也許需要個(gè)預(yù)測(cè)精準(zhǔn)的水晶球。