格力是全球領(lǐng)先的空調(diào)制造業(yè)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，格力也在積極尋求互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型并不是一朝一夕可以完成的。格力優(yōu)秀的業(yè)績是否可持續(xù)，未來互聯(lián)網(wǎng)和智能化轉(zhuǎn)型中是否能繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)潮流，值得探討和研究。

一、格力塑造了空調(diào)業(yè)傳奇

珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，在技術(shù)和品牌方面擁有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。“格力”空調(diào)是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區(qū)。2015年5月，《福布斯》公布了“2015全球企業(yè)2000強(qiáng)”榜單，格力電器從2014年的第501名上升至第385名，大步挺進(jìn)全球企業(yè)500強(qiáng)行列，排名家用電器類全球第一位。

發(fā)展歷程積淀豐厚的企業(yè)底蘊(yùn)。從20多年的發(fā)展歷程看，格力可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，彰顯了優(yōu)秀企業(yè)的品質(zhì)和作風(fēng)。在初創(chuàng)階段，格力人艱苦奮斗，攻堅(jiān)克難，研發(fā)市場(chǎng)需求的空調(diào)產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)先機(jī)，初步樹立品牌形象。發(fā)展壯大階段，格力建立和完善質(zhì)量管理體系，專注提升產(chǎn)品品質(zhì)，奠定質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢(shì)，并不斷創(chuàng)新營銷模式，擴(kuò)大國內(nèi)外生產(chǎn)基地，20世紀(jì)末開始，格力空調(diào)的產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位。進(jìn)入21世紀(jì)，格力將發(fā)展目標(biāo)定位到世界第一，積極開拓國際市場(chǎng)，并不斷創(chuàng)新管理模式，適應(yīng)國際化發(fā)展需求。2005年，公司家用空調(diào)銷量突破1000萬，實(shí)現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，空調(diào)產(chǎn)銷量自此連續(xù)10年領(lǐng)跑全球，用戶超過3億，“格力”品牌深入人心。格力電器2014年業(yè)績報(bào)告顯示，2014年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1400.05億元，同比增長16.63%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.55億元，同比增長30.22%，繼續(xù)保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢(shì)。

秉承“核心技術(shù)自主研發(fā)”。格力始終把掌握空調(diào)的核心技術(shù)作為企業(yè)立足之本，致力于技術(shù)創(chuàng)新。格力在研發(fā)的投入毫不吝嗇，建成了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的技術(shù)研發(fā)體系，并設(shè)有激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)創(chuàng)新，科研人員專業(yè)隊(duì)伍超過8000人，僅2014年研發(fā)投入就超40億元。目前，格力電器在國內(nèi)外累計(jì)擁有專利超過6000項(xiàng)，其中發(fā)明專利1300多項(xiàng)，是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。2014年格力電器憑借“基于掌握核心科技的自主創(chuàng)新工程體系建設(shè)”項(xiàng)目榮獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)。

二、互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的挑戰(zhàn)

2013年底，格力集團(tuán)董事長兼格力電器總裁董明珠與小米董事長兼首席執(zhí)行官雷軍，就5年內(nèi)小米營業(yè)收入超過格力的10億賭約，被看作是互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)制造模式間的交鋒。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來，正在氣勢(shì)洶涌地滲透到各行各業(yè)，改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)闖入家居行業(yè)、傳統(tǒng)對(duì)手快速互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型、電商渠道模式成為主流、消費(fèi)者認(rèn)知和消費(fèi)觀念改變以及自身產(chǎn)品單一等，都給格力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

(一)各方巨頭積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+家居”，行業(yè)競爭加劇。

智能家居作為具有巨大發(fā)展空間的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，吸引著各路巨頭爭相布局?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)方面，蘋果公司推出了HomeKit智能家居模塊，Google推出了專為智能家居產(chǎn)品研發(fā)的Android底層系統(tǒng)，國內(nèi)阿里巴巴、騰訊、百度、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司已紛紛加快在這一領(lǐng)域的布局與合作。家電企業(yè)方面，2014年以來，長虹、海爾、美的、創(chuàng)維、三星、西門子等國內(nèi)外巨頭都先后發(fā)布了智能家居戰(zhàn)略。2014年底，小米以12.66億元入股美的，兩者達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整合小米的平臺(tái)、用戶等互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)與美的的家電制造、線下渠道優(yōu)勢(shì)，共同推進(jìn)智能家居生態(tài)平臺(tái)發(fā)展。2015年6月，小米、美的聯(lián)手打造的第一款智能空調(diào)發(fā)布，具備智能手環(huán)與空調(diào)的鏈接、一鍵智能開機(jī)、一開門窗空調(diào)自動(dòng)關(guān)機(jī)功能，并能自定義與其它智能家電和家居的自由連接，便于用戶定制個(gè)性化的智能生活。家電巨頭海爾也早已開始轉(zhuǎn)型智能家居的步伐，于2014年成立了智能家居公司，發(fā)布了海爾U+智慧生態(tài)圈系統(tǒng)，成功推出了智能空調(diào)、智能烤箱、智能家居套裝、智能插座等一系列產(chǎn)品。海爾與蘋果合作，海爾好空氣APP接入Apple Watch，實(shí)現(xiàn)海爾智能空調(diào)與Apple Watch的融合。海爾也在與高通、通用、微軟等眾多企業(yè)展開合作，利用U+平臺(tái)的開放性和模塊化，吸引不同廠商參與其中，以消費(fèi)者需求為核心，整合資源，相互協(xié)調(diào)，創(chuàng)新商業(yè)模式，搶占智能家居產(chǎn)業(yè)先機(jī)。不論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)家電企業(yè)，都通過充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)或合作共贏的方式，不遺余力地布局智能家居，加劇了行業(yè)的競爭程度，而格力在這一領(lǐng)域顯然慢了一拍。

(二)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)不足，互聯(lián)網(wǎng)思維滯后。

格力是傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的典型代表，在空調(diào)省電、靜音、溫控精確等技術(shù)方面幾乎做到極致，而全心追求技術(shù)的完美，也恰恰可能會(huì)成為其擁抱互聯(lián)網(wǎng)的桎梏。格力曾一度排斥電商，認(rèn)為網(wǎng)購不易提供安裝和售后，價(jià)格戰(zhàn)也難以保證產(chǎn)品質(zhì)量等。但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮磅礴力量下，格力高層多次提出擁抱互聯(lián)網(wǎng)，格力天貓旗艦店開張，并于2014年國慶期間首次開打價(jià)格戰(zhàn)，自建電商平臺(tái)“格力商城”也已上線運(yùn)營。智能家居方面，格力也從研發(fā)手機(jī)著手開始布局。然而互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅是簡單的網(wǎng)上銷售渠道，智能家居也不是簡單的用手機(jī)控制家庭電器。互聯(lián)網(wǎng)及智能家居是平臺(tái)和生態(tài)的競爭，借助智能家居系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人、物和環(huán)境的互聯(lián)互通，為用戶打造定制化的居住生活環(huán)境。大數(shù)據(jù)時(shí)代正在到來，企業(yè)需要通過用戶大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提供多樣化增值服務(wù)，打造生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。這往往需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、智能終端企業(yè)、家電企業(yè)、內(nèi)容提供商等產(chǎn)業(yè)鏈的多方合作才能實(shí)現(xiàn)。格力在這方面并不擅長，而又缺乏互聯(lián)網(wǎng)的分享與合作精神，在已經(jīng)落后劣勢(shì)下，全憑自身力量打造智能家居生態(tài)，無疑會(huì)大大增加風(fēng)險(xiǎn)。以研發(fā)自身品牌手機(jī)為例，格力突然進(jìn)入不熟悉的手機(jī)行業(yè)，面臨供應(yīng)鏈、產(chǎn)能、銷售渠道、產(chǎn)品質(zhì)量的挑戰(zhàn)，研發(fā)周期也一定程度浪費(fèi)了發(fā)展時(shí)機(jī)，手機(jī)上市后是否會(huì)達(dá)到預(yù)期效果也存在不確定性，而且格力試圖將手機(jī)打造成為耐用品，也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。

(三)企業(yè)傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

格力是傳統(tǒng)家電制造業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)是金字塔型，權(quán)力集中在上層，決策層與執(zhí)行層距離多個(gè)層次，管理環(huán)節(jié)多，響應(yīng)慢，易造成信息傳遞不暢，基層員工參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能得不到充分挖掘?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期大大縮短，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新效率要求越來越高，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。趨于扁平化組織形態(tài)才能更好服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整，針對(duì)新的產(chǎn)品意向，動(dòng)態(tài)靈活地整合最需要的資源，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在較短時(shí)間內(nèi)尋求突破。格力的組織結(jié)構(gòu)已不適宜互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)的龐大以及多年的相對(duì)固化也給調(diào)整帶來困難。另外，格力擁有遍布全國的3萬家專賣店，而家電市場(chǎng)渠道形態(tài)正在從線下向線上快速演進(jìn)，如何整合線上線下資源，協(xié)調(diào)好經(jīng)銷商利益，也是格力不得不面對(duì)的問題。

(四)以自我為中心的研發(fā)模式需要改變。

格力擁有強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍和自主創(chuàng)新能力，主要偏重于對(duì)產(chǎn)品工藝的精益求精和技術(shù)的突破，追求家電的節(jié)能、環(huán)保、耐用、舒適，應(yīng)該繼續(xù)保持。同時(shí)，這種研發(fā)模式的劣勢(shì)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也是顯而易見的，即以企業(yè)自我為中心、封閉、缺乏與用戶的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品更迭迅速，年輕消費(fèi)者對(duì)家電的消費(fèi)觀念也在發(fā)生變化，不再只注重家電的耐用，更加追求個(gè)性化和強(qiáng)大的功能。只有注重用戶互動(dòng)，深挖用戶需求，不斷完善改進(jìn)產(chǎn)品或推陳出新，提升用戶全流程使用體驗(yàn)，才能不被淘汰。而格力目前的研發(fā)模式在對(duì)用戶訴求的挖掘上明顯不足，需要調(diào)整完善。

(五)產(chǎn)品較為單一，不能適應(yīng)智能家居多元化發(fā)展需求。

格力電器的輝煌，與其在空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)作分不開，而這也一定程度造成了格力電器僅有格力空調(diào)一枝獨(dú)秀的局面。近年來，雖然格力也在冰箱、空氣凈化器、凈水機(jī)等生活電器領(lǐng)域發(fā)力，但已很難打破已有的市場(chǎng)格局，格力空調(diào)的品牌效應(yīng)沒有映射到格力其他系列產(chǎn)品上。智能家居涉及電器眾多，需要多元化產(chǎn)品支撐，用戶希望整個(gè)智能家居系統(tǒng)是同一品牌或者具備統(tǒng)一接口實(shí)現(xiàn)兼容，才能更方便操作和控制。格力目前產(chǎn)品的單一性，無疑是其發(fā)展智能家居的硬傷。

三、轉(zhuǎn)型路在何方

(一)深化互聯(lián)網(wǎng)思維。

家電制造業(yè)是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮下轉(zhuǎn)型，并不是拋棄傳統(tǒng)制造和理念，而是將“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)基因重組到制造中，對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)全流程進(jìn)行再造。格力需要將互聯(lián)網(wǎng)思維落地到企業(yè)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷、商業(yè)模式等諸多方面，形成可持續(xù)發(fā)展模式。

(二)打造網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)。

面對(duì)產(chǎn)品更新迅速、需要決策響應(yīng)更快的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為加強(qiáng)高層與基層的有效溝通，強(qiáng)化執(zhí)行力度，格力應(yīng)逐步將企業(yè)組織架構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化過渡，使每位員工的潛力得到充分釋放，更好服務(wù)于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。強(qiáng)化不同業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作，面對(duì)新的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，快速調(diào)動(dòng)優(yōu)勢(shì)資源，建立專門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行攻關(guān)，強(qiáng)化高層對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的直接管理。

(三)自主研發(fā)與分享合作兩條腿走路。

除了整合內(nèi)部資源，繼續(xù)保持硬件核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)外，格力還應(yīng)加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與分享。尤其在互聯(lián)網(wǎng)、智能化、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，格力已處于落后位置，格力應(yīng)積極與智能控制類企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運(yùn)營商、軟件開發(fā)商等智能家居產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)合作，吸引第三方力量共同參與研發(fā)，加快產(chǎn)品智能化更迭，打造智能家居全系列產(chǎn)品，促進(jìn)產(chǎn)品多樣化、智能化。同時(shí)，在目前國內(nèi)智能家居市場(chǎng)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)巨頭已在強(qiáng)勢(shì)推行各自標(biāo)準(zhǔn)的情況下，已落后的格力不宜再打造封閉的智能家居體系，而應(yīng)以共享開放的態(tài)度積極主動(dòng)融入已有體系，保持自身系統(tǒng)接口的兼容性，才能更好滲透市場(chǎng)。

(四)注重與用戶互動(dòng)，提升用戶使用體驗(yàn)。

格力需要學(xué)習(xí)類似小米的“眾包”模式，搭建用戶社區(qū)，加強(qiáng)微博、微信、論壇上與用戶的交互，改變以往家電產(chǎn)品“一錘子”買賣，除售后服務(wù)外，不再與消費(fèi)者溝通的狀況。需求挖掘、新品測(cè)試、產(chǎn)品營銷、增值服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都廣泛與用戶互動(dòng)和分享，追求用戶全流程最佳體驗(yàn)，研發(fā)升級(jí)切合用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。充分發(fā)揮粉絲效應(yīng)，獲得更多用戶認(rèn)同，促進(jìn)多樣化產(chǎn)品的宣傳和銷售，拓展空調(diào)以外產(chǎn)品的市場(chǎng)?；谟脩粜袨閿?shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，有針對(duì)性地提供增值服務(wù)，促進(jìn)流量變現(xiàn)。

(五)做好線上與線下渠道的結(jié)合。

格力應(yīng)整合官方商城、天貓、京東等線上平臺(tái)和覆蓋全國的3萬多家專賣店及各地體驗(yàn)中心等線下渠道，依托傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展線上渠道，將專賣店和體驗(yàn)中心納入電商體系，構(gòu)建線上線下相結(jié)合的O2O平臺(tái)。線上線下統(tǒng)一定價(jià)，消費(fèi)者在電商平臺(tái)下單，電商平臺(tái)將訂單分發(fā)給最近的專賣店，由專賣店負(fù)責(zé)提貨、送貨、安裝與售后，共同打造全面的銷售及售后服務(wù)。