沈陽機床集團在國有企業(yè)里的身份有些特殊。機床是工業(yè)的起點，作為國內最大的機床企業(yè)，沈陽機床集團見證著中國工業(yè)化的從無到有、由弱到強;也以和中國經(jīng)濟同樣的頻率，由規(guī)模大、增速快取勝的階段步入了轉型升級和創(chuàng)新驅動的新常態(tài)。

2014年2月，沈陽機床集團i5智能機床正式面世，標志著沈陽機床擁有了世界領先的智能機床技術，并且正在推進對企業(yè)結構進行改革。在新一輪國企改革和東北振興的雙重環(huán)境之下，2014年沈陽機床集團被選為沈陽混合所有制改革的試點企業(yè)。那么對于沈陽機床集團這樣的老牌國企，在新常態(tài)之下最需要的是怎樣的改革呢?經(jīng)濟觀察報專訪了沈陽機床集團的董事長關錫友。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：去年8月，有媒體報道稱沈陽機床集團企業(yè)被選為了沈陽國企混合所有制改革的試點企業(yè)。目前我們的改革推進的怎么樣了?

關錫友：國企改革問題從1992年提出開始，就一直被爭論。我個人認為這個問題并不是脫離掉國企身份就能好，現(xiàn)在從整個宏觀經(jīng)濟來看，無論是國企、民企、都有改革的需要。

我個人認為，其實改革更重要的在于企業(yè)自身。所謂國企，是指股東是政府的企業(yè)。我一直認為，一個企業(yè)的好與壞，與股東是誰沒有太大關系，而在于企業(yè)自身。企業(yè)是市場競爭的主體，創(chuàng)新是核心。尤其做產(chǎn)品和服務的，就是給消費者提供新的體驗，如果你不能創(chuàng)造這些的話，其實你的存在就沒有價值。

現(xiàn)在整個中國的經(jīng)濟步入新常態(tài)，其實新常態(tài)的另外含義就是步入創(chuàng)新發(fā)展階段。我是十七大和十八大代表，十七大就提出創(chuàng)新發(fā)展，十八大更明確的提出創(chuàng)新驅動發(fā)展。創(chuàng)新的主體是企業(yè)，企業(yè)沒搞好不能怨天尤人。我個人覺得，企業(yè)能不能搞好，很重要的問題是企業(yè)自身處于創(chuàng)新發(fā)展階段時，獨立面向市場的能力。對我們企業(yè)而言，結構性的改革是最重要的。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：您認為企業(yè)需要哪些結構性的改革?

關錫友：所謂結構性改革就是，我們的產(chǎn)品結構改革，企業(yè)結構也要進行適當?shù)恼{整。我們的市場結構也在變，否則不利于創(chuàng)新。

在產(chǎn)品結構改革中，我們把落后的產(chǎn)能和落后的產(chǎn)品淘汰。另外就是對企業(yè)的組織結構進行了改革，讓企業(yè)面向市場。原來我們是工業(yè)制造商，現(xiàn)在正在面向客戶的工業(yè)服務商轉變。這個轉變對企業(yè)自身而言十分艱難，最難的是企業(yè)自身的調整。中央的政策已經(jīng)說的非常清楚，早就說企業(yè)是創(chuàng)新主體，但如企業(yè)自己獨立不起來怨誰呢?還是從企業(yè)自身做起。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：相對于民營企業(yè)而言，您有沒有覺得國企可能受到的限制更多一些?

關錫友：你要是自己改革沒人限制你，是我們自己戴上了緊箍咒。我們在改革的過程中，最大的障礙其實是我們自己。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：沈陽機床集團在產(chǎn)品創(chuàng)新、機制創(chuàng)新中，做出了哪些努力呢?

關錫友：所謂創(chuàng)新，我把它總結為四點，首先創(chuàng)新的源泉來源于用戶。第二是企業(yè)家行為，是一種冒險的行為。第三必須在傳統(tǒng)市場飽和后帶來新的市場。第四是帶來社會資源的優(yōu)化。

原來我們做機床最痛苦的是，把世界上最好的系統(tǒng)、最好的零部件拿來，裝好之后效果并不好。我曾經(jīng)為此苦惱了十年的時間。1994年我去日本學習也沒明白，我們怎么就不如人家?，F(xiàn)在我終于明白，其實技不如人，是整個體系設計的問題，是因為不擁有核心技術。我們i5誕生之后，核心技術擁有了才開始走向創(chuàng)造。

大家都提轉型升級，轉型難，升級更難。沒有核心技術你是不可能升級的。

從2007年開始，我們就著手研發(fā)i5運動控制技術。五年來我們一共投入了十億人民幣的研發(fā)費用，其中一部分是政府補貼的。過去我們都把資源和能力放在企業(yè)內部生產(chǎn)上了，現(xiàn)在利用網(wǎng)絡技術和我們的i5云制造平臺，未來我們不再賣機床，而是采用新的商業(yè)模式，我們可以把搭載i5技術的智能機床作為企業(yè)資產(chǎn)，租賃給客戶加工使用，這樣可以極大地優(yōu)化企業(yè)內部資源和社會資源。我們的目標是3年生產(chǎn)兩萬臺這樣的機床，把這些機床連起來搭建起一個云制造平臺。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：您能具體說說我們企業(yè)的機制是怎么改革的嗎?

關錫友：我在企業(yè)這么多年，一直在思考這個問題。企業(yè)結構是改革的核心。過去我們是以產(chǎn)品制造為核心，現(xiàn)在是以客戶為中心，就是說，誰貼近客戶誰說了算。我是集團董事長，不能全體員工都聽我的，而要聽客戶的，這是非常難的改變。為什么呢?我們的員工是被管理層管制的，干的好與壞是領導說了算，客戶對你評價的好與壞沒用，因為客戶不給你發(fā)工資。這種企業(yè)內部機制改革是核心。

我們i5技術研發(fā)的成功，很重要的一個原因是信任和放權。我自己有一個很重要的經(jīng)驗，就是信任出生產(chǎn)力。當你充分信任員工的時候，他的責任感油然而生。我們基層的員工蘊含著巨大的能量，只是我們沒有用制度把它激發(fā)起來。給員工充分的信任，同時內部要放權。不能是誰權力大誰說了算，權力大的人制定的是戰(zhàn)略，而不是細節(jié)。

在i5技術研發(fā)的關鍵時期，上海的研發(fā)中心半夜兩點都燈火通明，我們的研發(fā)團隊半夜兩點鐘還在做研發(fā)，并沒有人拿著加班費讓他們干活，但是這些員工都很積極的投入了極大的熱情。i5技術研發(fā)成功之后，我去上?？次覀兊难邪l(fā)團隊。吃飯的時候研發(fā)團隊的一名員工給我敬了一杯酒，說這次研發(fā)之所以能成功最先要感謝關總。我說，我什么都沒管，怎么要先感謝我?那位員工說，就是因為你什么都沒管，給了我們充分的自由去研發(fā)，我們才有了今天的突破。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：在沒有引入民間資本的情況下，我們的技術已經(jīng)有了很大的創(chuàng)新和突破，企業(yè)結構和方向也正在調整之中，您認為進行混合所有制改革會對企業(yè)帶來很大的優(yōu)化嗎?

關錫友：我把體制和機制是分開的，體制是指股權和掌權人與經(jīng)濟之間的關系，機制是指企業(yè)內生的東西。不論民營企業(yè)、國有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，機制是最重要的。應該說，我們的機制還是需要改革。而目前對我們企業(yè)而言，重要的是管理理念的創(chuàng)新。