一場浩大的企業(yè)管理變革，首先是體制機制之變。

體制機制的建立，是現(xiàn)代企業(yè)的立身之本，是企業(yè)保持可持續(xù)成長的管理根基。落后的體制機制，必然導致企業(yè)積弊愈深，先進的體制機制，則能夠讓企業(yè)永葆青春。對于員工眾多、規(guī)模龐大的國家電網(wǎng)公司而言，建立科學合理，符合電網(wǎng)發(fā)展實際的體制機制，建立規(guī)范統(tǒng)一、協(xié)調一致的管理模式，是巨輪遠航、基業(yè)長青的重要前提。體制機制的變革，是公司管理變革的核心，是一項“看不見”的巨大工程，對公司的生存發(fā)展有著深遠的影響。

經(jīng)過五年的努力，“三集五大”體系已在公司系統(tǒng)全面落地生根，集約化、扁平化、專業(yè)化的管理理念早已深入人心，在企業(yè)的各個管理層級得到了貫徹落實，公司全面建成了適應堅強智能電網(wǎng)發(fā)展的新型電網(wǎng)企業(yè)管理運營體系，一舉破解了制約國家電網(wǎng)公司集團管控的體制機制深層次問題，實現(xiàn)了企業(yè)管理由多樣到統(tǒng)一、由松散到集約、由粗放到精益的深刻轉變。

扁平架構

站在變革的起點，2009 年， 可以看出，國家電網(wǎng)公司所面臨的管理困局。

作為一家大型責任央企，國家電網(wǎng)公司組織機構龐大，管理鏈條冗長，管控模式多樣，經(jīng)營運作分散，企業(yè)效率效益很難快速提升。面對日益激烈的市場競爭，日益復雜的社會環(huán)境，日益嚴格的監(jiān)管要求，這樣的發(fā)展節(jié)奏顯然已經(jīng)不合時宜。由于規(guī)模巨大而產(chǎn)生的內部管理紛亂，是許多大型企業(yè)集團在發(fā)展過程中都會面臨的復雜難題。對于彼時的國家電網(wǎng)公司而言，龐大冗繁的組織架構，就如同大樹凌亂糾結的根系，必須進行培植梳理，才能為大樹的成長提供持續(xù)長久的支援。

但是如何梳理?公司首先確立了扁平化管理模式。扁平化通過縱向壓縮產(chǎn)權層級、管理層級，橫向減并非核心機構，縮短管理鏈條和業(yè)務流程，達到組織精干敏捷、集中管控有力、信息溝通順暢、響應迅速、決策高效的目的。扁平化的管理模式，能夠較好地解決許多大型企業(yè)集團等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”的弊端，加快信息流動的速度，提高決策效率。于是，公司的管理變革，首先向傳統(tǒng)國企的沉疴痼疾開刀，對公司的機構人員進行了集中統(tǒng)一調整。

為了打造扁平化的組織架構，公司將原來的多級法人、多級管理，壓縮為國網(wǎng)、省公司兩級法人和國網(wǎng)、省、地(市)公司三級管理。通過減少法人層級，壓縮管理機構，縮短管理鏈條，重新對各管理層級進行定位，強化總部管控力度，減少集團化運作下的組織成本，有效解決了公司管理效率低的問題。

管理層級壓縮后，總部分部一體化運作不斷深化，實現(xiàn)總部分部日常工作、流程管理、技術支撐、制度標準、績效管理和人員管理一體化，分部在調度管理、電網(wǎng)交易、審計業(yè)務、安全穩(wěn)定等方面的協(xié)同支撐作用不斷增強?？h公司管理職能逐步優(yōu)化，市轄區(qū)的供電機構全面裁撤，由地(市)公司統(tǒng)一管理和實施。

圍繞著“做強國家電網(wǎng)公司、做優(yōu)省公司、做實地(市)公司”的定位，各層級功能定位更加明晰，核心業(yè)務與核心資源管理權限逐步集中，總部的戰(zhàn)略決策、資源配置、管理調控中心的地位更加突顯。省公司管理能力和業(yè)務力量更加充實，業(yè)務實施和專業(yè)支撐機構更加完善，作為中間管理層和業(yè)務組織層發(fā)揮承上啟下的骨干作用。地、縣公司側重業(yè)務操作實施，協(xié)同化運作有序推進，管理基礎不斷夯實。

組織架構扁平化后，公司組織有序度顯著提升，信息穿透力顯著增強，組織運作規(guī)范性大幅提高。國家電網(wǎng)公司所屬27 家省公司、328家地(市)公司、1504 家縣級公司全部完成機構和人員調整。各級累計精簡機構8700 余個，精簡率達到37.2%;壓減各級負責人職數(shù)4.14 萬人，精簡28.7%，通過對組織時效和組織規(guī)范的綜合度量，測算得出組織有序度提升41.5%，為實行集中高效管理、持續(xù)提升管理水平奠定了

堅實的組織基礎，建成了集約管控范圍廣、程度深、質量高的戰(zhàn)略運營型集團管控體系，集團化運作的企業(yè)格局全面確立。

集約高效

企業(yè)的核心資源是企業(yè)發(fā)展的命脈。核心資源利用得好不好、效率高不高，直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。公司的核心資源主要包括人力、財力、物力等三個方面的資源。

但無論是人力、財力還是物力資源的管理變革，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。變革前，國家電網(wǎng)公司人員總量大、用工類型多，調整結構難;資產(chǎn)體量大，資源配置難;物資資源多頭分散，采購沒有形成規(guī)模效應，倉儲配送資源缺乏統(tǒng)籌管理等問題突出。也就是說，公司在人、財、物的利用上總體效能不高。

面對千頭萬緒，公司提煉出了一個關鍵的重點：集約化。集約化管理的意義在于通過實現(xiàn)規(guī)模效益，提升管控力度，加強與各項業(yè)務之間的協(xié)同，有效解決公司管理“散”的問題，從而有力提高公司集團化運作能力，帶來效率效益和服務水平提升及管理規(guī)范透明。“三集”管理，就是要力求通過對人、財、物的集約化管理，協(xié)調推進各類資源的優(yōu)化整合。實施“三集”管理，就是要在全公司推行統(tǒng)一的管理模式、管理標準、業(yè)務流程，建設統(tǒng)一的信息平臺，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，最大限度發(fā)揮規(guī)模效益，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展再上新臺階提供堅實的物質保障和運作平臺。

在人力資源集約化上，公司以控制總量、調整結構、健全機制為重點，建成了全覆蓋、全貫通的人力資源集約化管理體系。統(tǒng)一規(guī)范的三級職責體系、人才分級分類管理制度以及初步的全員覆蓋激勵約束機制，激活了員工的熱情和能力。財力集約化以公司財務資源的集團化、集約化運作為中心，以財務與其他業(yè)務縱向集約、橫向融合、重點管控為基礎，建成了集中統(tǒng)一、精益高效的現(xiàn)代化財務管理體系，提升了財務決策支持能力和資金使用效率效益，提高了資本配置精益化水平和財務統(tǒng)籌配置能力。物力集約化管理以標準化和信息化建設為支撐，不斷深化集中采購、供應保障、質量管控、風險防范四個機制建設，建成國內領先、國際一流的大型企業(yè)集團物資集約化管理體系。

“三集”的變革，讓公司系統(tǒng)上上下下有了煥然一新的感覺。其中感受最深的是基層單位。國網(wǎng)秦皇島供電公司的一名新進員工表示，他深切地感受到了公司人力資源集約化管理的魅力。從報名、初審、統(tǒng)一考試，到面試、復審，一道道嚴格的程序中無不體現(xiàn)出規(guī)范、高效的現(xiàn)代企業(yè)管理機制。入職后，他參加了為期兩個月的國家電網(wǎng)公司新員工培訓。在培訓中，他對于“三集五大”的理解更深了，自身的業(yè)務素養(yǎng)也有了進一步的提高。有人曾感嘆，“三集五大”之后，連縣公司進人，都需要納入整個公司的人力資源管理中完成，人員進入更規(guī)范、更透明。在新的管理模式下，優(yōu)秀的人才有了更大的發(fā)展平臺，總部、省公司、地(市)公司三級培訓體系實現(xiàn)了優(yōu)秀人才重點培育和有序發(fā)展的良性循環(huán)，同時，建立打破職業(yè)通道壁壘的公司內部人力資源市場，進一步消除人才流動障礙，動態(tài)提升人力資源配置效率，內部人才市場調配功能初步呈現(xiàn)。另外，在對員工的激勵約束上有了更明確的定位，激發(fā)了員工更大的工作熱情。變革后，公司以崗位績效工資為基礎，推進收入與崗位價值、績效貢獻、能力素質全面掛鉤，推動收入分配制度由傳統(tǒng)保障型向激勵性薪酬管理轉變，初步形成了“重業(yè)績、比貢獻、強激勵、硬約束”的激勵約束機制。

“三集”的實施使得公司在核心資源上的利用更加精益高效，改變了過去條塊分割、分散運作、資源配置效率低的局面，實現(xiàn)了公司內、外部資源的全面整合和優(yōu)化配置，大幅提升了公司價值創(chuàng)造能力。

專業(yè)為綱

較之于“三集”，“五大”的管理變革更為復雜與宏大，其目標與成效也更為人們所期待。

所謂“五大”，即大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷。“五大”是國家電網(wǎng)公司業(yè)務鏈中最重要也是最基本的五項核心業(yè)務，規(guī)劃是龍頭，建設是基礎，運行是中樞，檢修是保障，營銷是終端。“五大”的變革，是專業(yè)化變革。專業(yè)化變革能夠有效降低業(yè)務環(huán)節(jié)之間的協(xié)調成本，提升公司集團化運作能力、經(jīng)營效率效益和服務能力。構建“五大”體系，是圍繞規(guī)劃、建設、運行、生產(chǎn)、營銷等主要業(yè)務領域，全面推進管理體制和工作機制創(chuàng)新，變革組織架構、創(chuàng)新管理方式、優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)企業(yè)管理由條塊分割向協(xié)同統(tǒng)一、分散粗放向集中精益的轉變。

大規(guī)劃，意在實施規(guī)劃集中管理，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分級管理的要求，明確各級職責分工，建立覆蓋公司所有電壓等級和各專項、各層級的統(tǒng)一規(guī)劃體系。

大建設，重點是優(yōu)化完善現(xiàn)有電網(wǎng)建設組織管理模式，建立公司總部為決策主體、省公司為項目法人主體、省公司以下為項目執(zhí)行主體的電網(wǎng)建設管理體系，實施統(tǒng)一的建設標準、管理流程和技術規(guī)范，強化安全、質量、進度和造價控制。

大運行，是在確保安全的基礎上，對現(xiàn)有電網(wǎng)調度和設備運行集控功能實施集約融合、統(tǒng)一管理，促進各級調度控制一體化運作，完善相應的工作制度、業(yè)務流程、標準體系和技術支持。

大檢修，是要加強業(yè)務整合，優(yōu)化配置公司檢修、運行維護資源，按照專業(yè)化方向，推進設備巡檢、維護、操作等一體化管理，積極探索利用社會資源、提高檢修維護效率效益。

大營銷，重點是優(yōu)化現(xiàn)有營銷組織模式，拓展面向智能化、互動化的服務能力，加快用電信息采集系統(tǒng)建設，科學配置計量、收費和服務資源，實現(xiàn)計量檢定配送省級集中，95598電話服務全網(wǎng)集中，推行統(tǒng)一的業(yè)務模式、服務標準和工作流程。

“五大”的變革建成了公司統(tǒng)一規(guī)劃、各專業(yè)相互協(xié)調、各類規(guī)劃計劃有機銜接、集約高效的一體化規(guī)劃計劃管理體系，形成了公司完整的規(guī)劃功能和完備的規(guī)劃能力;建成了適應堅強智能電網(wǎng)建設要求，職能管理與項目管理相協(xié)調，科學分工、分層管理、縱向貫通、橫向協(xié)同的建設管理體系;實現(xiàn)了調度業(yè)務模式轉型升級、地(縣)調一體化運作以及調度和設備監(jiān)控一體化運作，并將配網(wǎng)搶修指揮業(yè)務納入調控機構;建成了以檢修專業(yè)化、運維一體化、設備狀態(tài)全過程管理為核心，統(tǒng)籌公司技術、裝備資源，有效利用社會資源，初步實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)設備全壽命周期管理的檢修運營體系;建成了以客戶為導向，業(yè)務集約化、管理專業(yè)化、機構扁平化、服務一體化、市縣協(xié)同化的營銷服務體系。

“五大”的專業(yè)化變革形成了一個閉環(huán)價值鏈，重塑了業(yè)務模式，充實了支撐機構，加強了專業(yè)歸口管理和專業(yè)化運作，實現(xiàn)專業(yè)管理橫到邊、縱到底，解決了傳統(tǒng)業(yè)務模式“小而全”“小而散”的問題。

“五大”的變革，讓不斷發(fā)展的電網(wǎng)規(guī)模有了堅實的管理基礎。如今，隨著特高壓的大規(guī)模應用和電網(wǎng)運行“一體化”特征日趨增強，對于電網(wǎng)的管理水平提出了更高的要求。而“五大”的建設有效提高了公司駕馭大電網(wǎng)的調控能力和大范圍優(yōu)化配置資源的能力。

浙江省是我國特高壓電網(wǎng)落點密集的省份之一。“十二五”期間，國網(wǎng)浙江電力管轄境內陸續(xù)建成特高壓“兩交兩直”工程，工程建設過程中大量重要通道停電，迫切需要采取有效的管理方式及風險管控措施。在大運行的專業(yè)管理模式下，國網(wǎng)浙江電力建立了一套特高壓建設過程運行方式管理及風險管控機制，突出“方式統(tǒng)籌”在風險管控中的引領作用，通過“全面統(tǒng)籌、滾動優(yōu)化”，在2 ～ 3年、年度、半年度、月度等不同時間跨度上實現(xiàn)特高壓電網(wǎng)規(guī)劃、建設與運行的有效銜接，圍繞風險管控的五大關鍵環(huán)節(jié)，構建“三縱五橫”風險管控體系，涵蓋了省公司、地(市)公司、縣公司三個層面，實現(xiàn)調控、運檢、基建、安監(jiān)、營銷等部門聯(lián)動，管理的提升最終確保了特高壓工程按期建成和電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行。

“三個中心”

“三集五大”體系落地的關鍵是機制建設。為了建立適應體制要求的新型管理機制，公司進行各種機制設計和建設，健全完善規(guī)章制度，逐步建立體系完備、管控有力、自驅動的監(jiān)控體系，初步建成全天候監(jiān)控、自我完善、自驅動的“三個中心”，即電力調度控制中心、運營監(jiān)測(控)中心、客戶服務中心。

電網(wǎng)運行、企業(yè)運營和客戶服務是電網(wǎng)企業(yè)管理的關鍵核心。“三個中心”的創(chuàng)建，是國家電網(wǎng)公司立足公司體量大、業(yè)務多、管控難度大的實際特點，對完善現(xiàn)代企業(yè)治理結構和提升企業(yè)治理能力的一次創(chuàng)新型嘗試。實踐證明，通過構建現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)實時監(jiān)控體系，國家電網(wǎng)實現(xiàn)了對核心業(yè)務、核心資源和供電服務的全業(yè)務、全流程實時監(jiān)測;形成了動態(tài)分析、及時協(xié)調、持續(xù)改進的自驅動閉環(huán)管理機制，有效提升了安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質服務水平。

電力調度控制中心是電力系統(tǒng)運行的組織、指揮、協(xié)調機構，如同大腦神經(jīng)中樞一般保障電網(wǎng)安全運行。公司構建三級調控管理體系，強化國(分)調一體化、地(縣)調一體化運作，27 家省調實現(xiàn)標準化建設、同質化管理。結合大運行體系建設，各級電力調控中心在深化調度業(yè)務轉型，優(yōu)化大電網(wǎng)運行方式，實現(xiàn)調控一體化等方面取得顯著成績，有效提升了電網(wǎng)運行和應急處置效率。

運營監(jiān)測(控)中心是公司掌握情況、分析問題、防范風險的“千里眼、順風耳、鐵算盤、預警機”，運監(jiān)中心的建立，是公司響應大數(shù)據(jù)時代的創(chuàng)新舉措。運監(jiān)中心對公司主營業(yè)務、核心資源、關鍵流程實現(xiàn)7×24 小時動態(tài)在線監(jiān)測和協(xié)調控制，運監(jiān)職責覆蓋率達到100%，全面展示了公司運營情況，提升了企業(yè)運營效益及效率，增強了公司風險抵御能力，促進了公司安全、有序、高效、健康發(fā)展。

客戶服務中心的建立讓公司呼叫業(yè)務實現(xiàn)規(guī)?；\營。95598 核心業(yè)務集中運作、管理重心整體上移，強化了對基層業(yè)務工作的服務監(jiān)督，促進了服務資源的優(yōu)化配置，有效發(fā)揮了集團化運作的優(yōu)勢，提高了公司綜合服務能力，公司客戶服務標準實現(xiàn)統(tǒng)一，公平公開的服務統(tǒng)一評價機制全面建立。

“三個中心”的建立，實現(xiàn)了安全質量、經(jīng)濟效益、優(yōu)質服務的全方位管控與監(jiān)督，內控與全面風險管理體系逐步健全，風險管控、效能監(jiān)察與過程監(jiān)督顯著加強。

以客戶服務中心為例。建立客戶服務中心之后，全網(wǎng)服務標準迅速統(tǒng)一到了一個水平線上來。從國網(wǎng)客服中心95598 業(yè)務集中運營情況來看，2014 年共受理客戶電話呼入11270.38萬通，人工服務接聽率98.56%，座席服務滿意率99.42%;處理業(yè)務工單4640.66 萬件， 工單派發(fā)及時率99.95%，業(yè)務處理滿意率98.48%。與集中初期相比，服務效率更加快捷，故障搶修平均處理時長由14.02 小時縮短至4.05 小時，投訴平均處理時長從109.56 小時縮短至94.33 小時、舉報平均處理時長從132.52 小時縮短至90.37 小時，咨詢一次答復率穩(wěn)定保持在98% 左右，又好又快地滿足了客戶服務需求，為打造世界規(guī)模最大、功能最全、效率最高的公共服務中心打下了堅實基礎。

在建設“三集五大”體系的實踐中，干部員工的思想觀念、行為習慣、未來預期在悄然改變。在體系建設過程中，公司進行了一次全方位員工調研，關于對公司發(fā)展前景的評價，其中61% 的人充滿信心，34% 的人比較有信心。體制機制的變革，提升了員工業(yè)務工作的主動性，形成自主的執(zhí)行意愿，推動轉變了長期計劃經(jīng)濟管理體制下形成的思想上“松”、行動上“散”、管理上“軟”等問題。變革過程中，萬余名中層干部從管理崗位轉到技術崗位或轉為一線員工，充分彰顯了卓越企業(yè)文化的引領和凝聚作用。

如今，在國家經(jīng)濟發(fā)展的換擋期，“三集五大”變革更顯示了公司黨組的慧眼先見。在經(jīng)濟新常態(tài)的形勢下，全社會用電量增幅趨緩，粗放型的企業(yè)發(fā)展顯然已經(jīng)無法適應時局變化。正如采訪中國網(wǎng)能源研究院的一位資深研究人員說的那樣，“現(xiàn)在的電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展不能僅靠電量的增長，要把增長點放在提高質量和效益上，注重內涵式發(fā)展，向管理要效益。”“三集五大”體系建設走過五年，站在全面建成的歷史節(jié)點上看，這次管理變革與時代發(fā)展的節(jié)拍不謀而合。弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕。國家電網(wǎng)公司始終以一顆充滿激情的少年心，銳意進取，勇往直前。