《下一個(gè)倒掉的會(huì)不是華為》一書(shū)這樣評(píng)價(jià)任正非：中國(guó)歷來(lái)不缺政治家、企業(yè)家，但從來(lái)都缺真正的商業(yè)思想家--在當(dāng)代中國(guó)，任正非算是一個(gè)。

任正非最近一次公開(kāi)出現(xiàn)在世界級(jí)舞臺(tái)是在巴塞羅那舉辦的世界移動(dòng)通信大會(huì)(MWC)上。華為在這次會(huì)展上表現(xiàn)的極為高調(diào)，高調(diào)到被用整個(gè)展會(huì)成了“華為及其他公司”來(lái)形容。公司高管們幾乎是傾巢出動(dòng)，輪值CEO郭平說(shuō)，為了這次展會(huì)，華為在預(yù)算上“上不封頂”。也就是在這個(gè)展會(huì)上，華為推出了筆記本產(chǎn)品Matebook，整個(gè)科技圈又炸裂了一次。而任正非，則繼續(xù)忙于跟業(yè)內(nèi)重量級(jí)人物交流，抽空還辦了一場(chǎng)小型懇談會(huì)。

年逾古稀的任正非，開(kāi)場(chǎng)白夾雜了90年代流行歌曲和現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)熱詞：“爹還是那個(gè)爹，娘還是那個(gè)娘，轆轤、女人與狗都沒(méi)有變化，你怎么就突然成了富二代?!”就跟一直關(guān)注王健林的人早就知道他是麥霸一樣，如果你是任正非的“鐵粉”，你就會(huì)知道，一句話(huà)就能拉近距離感，是任正非的必備技能。早在2014年他首次公開(kāi)接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，第一句話(huà)就是“都說(shuō)要揭開(kāi)神秘面紗,其實(shí)揭開(kāi)后一看,滿(mǎn)臉都是皺紋”。

對(duì)更多的人來(lái)說(shuō)，任正非依然是個(gè)傳奇。父母都是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，大學(xué)畢業(yè)當(dāng)兵，復(fù)員后去了深圳南海石油后勤服務(wù)基地。44歲時(shí)因工作失誤被開(kāi)除，又被離婚，集資兩萬(wàn)一千元?jiǎng)?chuàng)辦華為，之后三十年的時(shí)間里，公司從兩間簡(jiǎn)易房開(kāi)始，孤注一擲搞研發(fā)，被美國(guó)思科起訴侵權(quán)，削足適履斥資十?dāng)?shù)億美元引進(jìn)西方管理模式，拒絕上市不愿意被資本牽著鼻子走，成為世界知名電信解決方案供應(yīng)商之后轉(zhuǎn)型終端業(yè)務(wù)，剛剛發(fā)力三年的手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)都能讓三星蘋(píng)果這些巨頭企業(yè)望而生畏。

華為公司的司機(jī)對(duì)任正非的評(píng)價(jià)非常直接：“這人太牛了!”任正非的牛不僅僅在于他帶領(lǐng)華為走向世界，更在于，跟同時(shí)代的企業(yè)家比起來(lái)，任正非有很多不一樣。比如說(shuō)，他對(duì)員工的大方。與其他民企創(chuàng)始人動(dòng)輒占股50%以上相比，任正非持股比例不到2%，其余98%的股權(quán)都是“虛擬受限股”，據(jù)說(shuō)由全體員工持有。相比之下，在萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市時(shí)，王健林持有大連合興98%的股權(quán)，剩余的2%股權(quán)則給了王思聰。我們無(wú)意評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)股權(quán)持有數(shù)量多寡有何意義，但把財(cái)富分給了與之奮斗的員工這一選擇確實(shí)讓任正非更容易留下人才。按照他自己的說(shuō)法，華為一直就以三高著稱(chēng)：高效率、高工資、高壓力。

對(duì)員工好不代表沒(méi)有威懾力。據(jù)華為員工回憶，任正非還是總裁是有一次號(hào)召全體員工學(xué)文化。結(jié)果中央研究部來(lái)的人不太多，任正非一怒之下說(shuō)，全體中央研究部的人半年不漲工資，結(jié)果果真半年都不漲。任正非稱(chēng)自己從賢不從眾，他認(rèn)為自己是代表正確的，絕對(duì)不講民主的，那就是殺伐決斷我說(shuō)了算。

高薪吸引來(lái)的員工被任正非“訓(xùn)練”出了狼性。2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。按照他的說(shuō)法，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。市場(chǎng)部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。

任正非特別喜歡用動(dòng)物做比喻來(lái)解釋華為精神，除了狼性文化，他還用蛇來(lái)比喻過(guò)引入西方流程化管理之后的華為：“華為實(shí)現(xiàn)流程化后,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動(dòng),身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后,組織管理就能跟得上變化。流程化就是簡(jiǎn)化管理,簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。”在談及與合作伙伴關(guān)系時(shí)，他又拿出了“黑寡婦”做比較，“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”(一種蜘蛛，這種蜘蛛的雌性會(huì)在交配后立即咬死配偶，因此民間為之取名為“黑寡婦”。)的做法?？慈A為過(guò)去的黑寡婦形象，多么的惡劣。”除此之外，有追趕精神的烏龜，養(yǎng)肥了就會(huì)被宰的豬等等都是任正非的動(dòng)物哲學(xué)圈成員。

2011年，任正非正式在華為設(shè)立輪值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)一職，每六個(gè)月輪換一次。之后，任正非花了大量的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)這三位輪值CEO。曾有人認(rèn)為任正非此舉是為了縮小候選人范圍，最后從中選定任正非接班人的一種方法。但在任正非這里，華為運(yùn)轉(zhuǎn)良好的輪值CEO制度，徹底解放了他，使他可以專(zhuān)注于思想、方向和戰(zhàn)略的思考。如今，他的第一任務(wù)就是保證華為的方向要正確。

按照任正非的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，如今的華為越來(lái)越多地出現(xiàn)在終端設(shè)備商戰(zhàn)的名單上，不僅在國(guó)內(nèi)經(jīng)常拿來(lái)與小米等做對(duì)比，在國(guó)際舞臺(tái)上的華為也成了蘋(píng)果三星等傳統(tǒng)智能手機(jī)大戶(hù)們?cè)桨l(fā)不敢輕視的對(duì)手。在年初的年度講話(huà)中，任正非這樣規(guī)劃了華為的未來(lái)：“華為終端要在5年內(nèi)沖擊營(yíng)業(yè)額1000億美元，如果這個(gè)目標(biāo)能夠達(dá)成，僅華為終端，或就可以躋身財(cái)富500強(qiáng)前50名，這將是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有史以來(lái)最大的成就。”在巴塞羅那，他又說(shuō)，華為走到今天就是守住了常識(shí)，任何企業(yè)只要“對(duì)客戶(hù)宗教般的虔誠(chéng)”，肯定有一天會(huì)脫穎而出。

在《下一個(gè)倒掉的會(huì)不是華為》一書(shū)這樣評(píng)價(jià)任正非：“中國(guó)歷來(lái)不缺政治家、企業(yè)家，但從來(lái)都缺真正的商業(yè)思想家--在當(dāng)代中國(guó)，任正非算是一個(gè)。”