丹麥跨國企業(yè)維斯塔斯一直是世界風(fēng)電設(shè)備的領(lǐng)跑者，但這家在全球縱橫馳騁的跨國公司在中國的發(fā)展卻一波三折。當(dāng)全球化經(jīng)營模式遭遇中國風(fēng)電大規(guī)模發(fā)展的速度，維斯塔斯并沒能乘風(fēng)而上。伴隨著中國風(fēng)電市場的迅猛發(fā)展以及本土企業(yè)的快速崛起，維斯塔斯不僅丟失了行業(yè)“老大”的地位，甚至一度傳言將由明陽風(fēng)電收購。
領(lǐng)跑
實(shí)際上，維斯塔斯在中國的發(fā)展歷史并不短。1979年，維斯塔斯生產(chǎn)了第一臺風(fēng)機(jī)，開啟了其風(fēng)電設(shè)備業(yè)務(wù)。1986年，維斯塔斯便為中國第一個(gè)風(fēng)電場提供了 3臺 V15-55千瓦風(fēng)機(jī)，可以說是中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)最初發(fā)展的見證者。
但從第一次進(jìn)入中國市場到千禧年之前，由于中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于一個(gè)萌芽階段，維斯塔斯在中國市場的動作并不大。
而在全球市場方面，維斯塔斯經(jīng)歷了 1986年的破產(chǎn)重組危機(jī)后，逐步發(fā)展壯大。1990年，維斯塔斯通過將產(chǎn)品 V39-500千瓦風(fēng)機(jī)重量從原來的3800公斤減輕到 1100公斤，獲得了那個(gè)時(shí)候維斯塔斯接到過的最大風(fēng)機(jī)訂單——美國加州洛杉磯的 Sky River東北部一個(gè)風(fēng)場 342座 V27-225千瓦風(fēng)機(jī)訂單。隨后，維斯塔斯又在德國、瑞典、美國成立子公司，在歐美市場開疆拓土。
從2000年到2003年，維斯塔斯的產(chǎn)品市場占有率始終維持在全球市場的 1/4強(qiáng)。2004年上半年，維斯塔斯和風(fēng)機(jī)制造商N(yùn)EG Micon的合并，樹立了其在全球風(fēng)力工業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)地位。
2005年5月1日，維斯塔斯換帥，迪特列˙英格接任總裁一職。在正式上任不到一個(gè)月的時(shí)間里，迪特列˙英格宣布了他為維斯塔斯制定的持續(xù)至 2008年的發(fā)展戰(zhàn)略。
這項(xiàng)戰(zhàn)略被稱為“志在必得”戰(zhàn)略，明確了風(fēng)能是和石油、天然氣一樣具有競爭力的資源。與此同時(shí)，新戰(zhàn)略還強(qiáng)調(diào)了盈利能力的提升，大大緩解了維斯塔斯風(fēng)機(jī)銷售量大但財(cái)政困頓的現(xiàn)狀。
這一年，維斯塔斯開始正式在中國布局生產(chǎn)企業(yè)——在天津建立了葉片廠。
上世紀(jì)80年代就進(jìn)入中國市場的維斯塔斯是中國風(fēng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的拓荒者：設(shè)立采購辦事處、培育零部件供應(yīng)商、設(shè)立一體化工廠……20年中維斯塔斯一直保持著風(fēng)電領(lǐng)跑者的角色。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2006年。
前一年國家發(fā)改委出臺的《關(guān)于風(fēng)電建設(shè)管理有關(guān)要求的通知》中規(guī)定：“風(fēng)電設(shè)備國產(chǎn)化率要達(dá)到70%以上，不滿足設(shè)備國產(chǎn)化率要求的風(fēng)電廠不允許建設(shè)。”
這一政策有力扶植了中國本土企業(yè)，但對于維斯塔斯這樣的外企而言是極大的制約。加之維斯塔斯對產(chǎn)品線引進(jìn)的失誤，將兆瓦級風(fēng)機(jī)市場拱手讓給了中國本土廠商。
在這期間，中國風(fēng)機(jī)市場競爭激烈、產(chǎn)能過剩，風(fēng)機(jī)整機(jī)的價(jià)格已從2008年的6500元 /千瓦狂降至2011年的3700元 /千瓦。而維斯塔斯等外資企業(yè)仍堅(jiān)持5000元 /千瓦的報(bào)價(jià)。
其實(shí)，風(fēng)電作為一項(xiàng)長跑項(xiàng)目，生命周期長達(dá)20年至25年，不少企業(yè)強(qiáng)調(diào)的度電成本概念的確更能夠體現(xiàn)產(chǎn)品給客戶帶來的實(shí)際回報(bào)價(jià)值。但是，彼時(shí)中國風(fēng)電市場發(fā)展迅猛得出乎很多人的意料，不少業(yè)主更多把重心放在跑馬圈地上，而不是為20年后的設(shè)備狀況買單。盡管維斯塔斯將不少生產(chǎn)轉(zhuǎn)入中國，以降低生產(chǎn)成本，改善整機(jī)價(jià)格比中國同行高15%～20%的狀況。但是政策環(huán)境突變，本土企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)強(qiáng)攻，國際著名風(fēng)電設(shè)備企業(yè)如歌美颯、GE、西門子等紛紛入駐中國，種種狀況令維斯塔斯的市場占有率不斷下降。
調(diào)整
2012年對于維斯塔斯來說是格外艱苦的一年。
全球風(fēng)電市場的寒流對維斯塔斯的影響特別明顯。2011年，維斯塔斯出現(xiàn)了2005年風(fēng)電熱潮后的首度虧損，凈虧損1.66億歐元，并在全球范圍內(nèi)連續(xù)裁員。
然而彼時(shí)，中國風(fēng)電市場經(jīng)過了幾年的高速發(fā)展，整體并網(wǎng)裝機(jī)容量已經(jīng)突破4500萬千瓦，正向著世界第一風(fēng)電大國邁進(jìn)。很顯然，維斯塔斯錯(cuò)過了這一輪在中國市場擴(kuò)大規(guī)模的機(jī)會，并在多種因素?cái)D壓下有進(jìn)一步淡出的趨勢。
2012年，維斯塔斯的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，僅上半年虧損就超過了2014年全年，業(yè)界甚至爆出明陽風(fēng)電收購維斯塔斯的傳言。
接下來一年多，維斯塔斯就在不斷的取舍和調(diào)整中度過。
首先是機(jī)構(gòu)扁平化，去掉不必要的層級，使得內(nèi)部信息傳遞更加順暢，在訂單處理上更為靈活以適應(yīng)中國客戶的需求，同時(shí)通過近距離、響應(yīng)快的服務(wù)，與客戶共同設(shè)計(jì)量身定制的運(yùn)維服務(wù)方案。
其次是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，叫停了千瓦級風(fēng)電機(jī)組生產(chǎn)，除了引進(jìn)兆瓦級風(fēng)機(jī)，還積極推廣維斯塔斯產(chǎn)品線中技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)中低風(fēng)速區(qū)的2兆瓦風(fēng)機(jī)產(chǎn)品。
或許是中國風(fēng)電市場經(jīng)歷了一輪大浪淘沙后，變得更加成熟和理性?，F(xiàn)在的業(yè)主也不再將價(jià)格作為第一考量因素，而是更愿意選擇成體系帶有全壽命周期運(yùn)維的整體方案。這也為知識儲備強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的外資企業(yè)提供了更多的機(jī)會。
做了自身定位調(diào)整后的維斯塔斯真正開始與中國市場的節(jié)拍隨行。歷經(jīng)數(shù)年的不佳表現(xiàn)后，維斯塔斯在中國市場的業(yè)績開始爆發(fā)。2015年前三個(gè)月，維斯塔斯在華獲得的訂單量已超過2014年全年。
從拓荒者到失意者，再到如今的復(fù)出者，維斯塔斯這家堅(jiān)韌的百年老店似乎再度摸到了“中國風(fēng)”的節(jié)拍。這也證明了一家強(qiáng)大的、具有生命力的企業(yè)，即便一時(shí)亂了腳步，也能夠迅速調(diào)整，重新出發(fā)。
點(diǎn)評
掌握節(jié)拍才能更好前行
維斯塔斯在中國30年的發(fā)展很能代表改革開放這些年，電氣設(shè)備跨國企業(yè)在中國的發(fā)展歷程：從最初的因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)、品牌過硬的光環(huán)效應(yīng)就能輕松拿單，甚至橫掃高端市場，到所在領(lǐng)域高速發(fā)展過程中與迅速崛起的本土企業(yè)正面相較，卻在價(jià)格戰(zhàn)中痛失市場份額，再到行業(yè)發(fā)展進(jìn)入相對平穩(wěn)的上升期后再次獲得被認(rèn)可的機(jī)會。
這些跨國企業(yè)需要面對的共同問題就是：如何踩準(zhǔn)高速發(fā)展的中國市場的節(jié)拍。
維斯塔斯是風(fēng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)跑者，許多先進(jìn)技術(shù)都來自該企業(yè)。經(jīng)過了上百年的發(fā)展，維斯塔斯已經(jīng)總結(jié)歸納出了一套行之有效的管理運(yùn)營體系，并且這套體系在大多數(shù)市場中適應(yīng)得非常好。
然而，在中國風(fēng)電市場急速膨脹的過程中，這套完整的體系忽然失效了。
在很多國內(nèi)企業(yè)看來，在一個(gè)項(xiàng)目上發(fā)生虧損并不可怕，因?yàn)檫@可以在另外一個(gè)項(xiàng)目上找到利潤平衡點(diǎn)。只要行業(yè)高速發(fā)展，能夠拿到足夠多的項(xiàng)目就能保證企業(yè)的運(yùn)營。而維斯塔斯在中國并沒有這樣的優(yōu)勢，這使得維斯塔斯在面對競爭時(shí)有些措手不及。
毋庸置疑，與中國風(fēng)機(jī)制造商相比，外資品牌最大的優(yōu)勢是技術(shù)和研發(fā)。但在中國市場，維斯塔斯不可能憑借技術(shù)優(yōu)勢一勞永逸。雖然維斯塔斯的產(chǎn)品發(fā)電效率高、質(zhì)量好，但價(jià)格也高，質(zhì)量上的優(yōu)勢并不足以彌補(bǔ)價(jià)格上的劣勢。國內(nèi)業(yè)主更看中的是“性價(jià)比”和便捷性，這兩點(diǎn)恰恰是外資企業(yè)的短板。
不過，中國風(fēng)電市場盡管有其獨(dú)特性，但是整個(gè)風(fēng)電行業(yè)發(fā)展的規(guī)律依舊有效。中國風(fēng)電市場發(fā)展壯大的同時(shí)也在逐步走向成熟，市場接受全壽命周期度電成本這一概念，需要的只是時(shí)間。
如今，整個(gè)風(fēng)電市場發(fā)展速度放緩，也逐步趨向理性。維斯塔斯在此時(shí)又做出了相應(yīng)的調(diào)整，重返市場第一陣營也在情理之中。
